飛躍は“オムニチャネル”にあり ウォルマート に学ぶ リアルとネットの融合
小売DX大全という本を刊行するにあたり、こんなデータが出てきたという。それは、オムニチャネルの売上シェアが小売全体の４割を超えている。（野村総合研究所/2019年）。リンクスの小橋重信さん曰く、このことが何を意味しているかというと「専業ではなダメだ」ということ。これからのオムニチャネルを象徴する例として、彼が挙げたのがウォルマートの話である。
オムニチャネル の本質を ウォルマート に見た理由
1.小売の4割を超えている
売全体の４割。そのことは示しているのは、業績を伸ばしている企業は「オムニチャネル」を活用しているという事である。オムニチャネルのマーケットは、野村総合研究所によれば2020年で約61兆円と推計。2020年の小売量販売額で約146兆4570億円である。つまり、その割合を出せば41.7%になる。だから、冒頭の言葉になる。なお、オムニチャネル市場は2025年、80兆円になると同研究所は述べている。
リアル店、ネット通販問わず、単体で商売を考えるフェーズではない。
小橋さんはそれを踏まえてこう語る。「そういう話をすると、大抵が、オムニチャネルはうちでもやっているよ！」と。しかし、それを活用しきれているのは実はごく僅か。要は、その言葉の意味するところを本質的に理解できているのは、一握りなのだという。
2.でも一部の使いこなしている所が伸びているだけ
システムベンダーが持ってきたオムニチャネルオプションを少し取り入れて、それで『取り組んでいる』。それでは、オムニチャネルの根本的理解をしているとは言えない。一つ一つの企業がそれを自分の会社に置き換えて「カスタマイズできているか」。ここなのだと。本当に使い熟している。そう言える為には現場担当者の意識の変化が大事であると警鐘を鳴らすのである。
それでは、具体的に業績に繋げている企業には、どんなところがあるのだろう。それは、ウォルマート。
古さを克服して新しさに変えた ウォルマート
1.その古さは固定概念で捉えるから
それまではAmazonに後塵を拝する形で、ウォルマートは従来の小売流通の象徴として「古い」と言われ続けていた。だがコロナ禍に入って息を吹き返した。
ネットを通しての買い物を重視すると共に、彼らが一番重視したのは、お客様とのタッチポイントである。ラストワンマイルである。つまり、お客様に物やサービスが到達する物流の最後の接点のこと。ここの見直しを図ったのである。
不思議な話であるが、彼らがリアルでやってきた事がデジタル化の上での強力な差別化要因となったのである。では、ウォルマートが行った「ラストワンマイル」の戦略とは何か。それには大きく2つある。ひとつは「デリバリー」。もう一つは「ピックアップ」だ。
事前にネットで注文する。その部分において二つは共通している。そこからが大事だ。「デリバリー」は「宅配」。一方で「ピックアップ」は近隣のお店の駐車場まで「お客様に来てもらう」事。つまり、そこまでスタッフが持ってきてくれて買い物を完結する。
2.彼ら独自の問題はメインが生鮮食品だから
ただ、彼らの場合、ここで問題が発生する。日本においてもそうだが、ウォルマートが主に扱う生鮮食品はその場所まで行って買う方が便利。結果、ネットには不向きで敬遠されていた節もある。
以前、話した日本の「EC化率」に関連する記事でも書いた。例えば、書籍が42％なのに対して、食品はわずか3%。普通の小売業ならそこまでネットを強化しない。
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だけど、小橋さん曰く「ウォルマートは違った」。
3.別に宅配が当たり前ではない
通常のネット通販で考えれば、大きく不利。だが、逆に言えば、それは大抵の人が「ネット通販」＋「デリバリー」だと思い込んでいるから。ネット通販といえば誰でも「宅配でしょ？」と思うのが自然だ。
だから、ネットが浸透するほどに「デリバリー」の割合が増えていく。それで言えば、ウォルマートも最初のうちは、デジタルシフトをする程、大半を占めていたのは「デリバリー」の方であった。
ところが、ウォルマートがコロナ禍でその業績を飛躍的に伸ばす要因となったのは、そこではない。寧ろ「ピックアップ」の方だった。ここが先ほど、触れたオムニチャネルの本質的理解に通じる大重要ポイントである。
生鮮食品で オムニチャネル の本質を見つけた ウォルマート
1.ネックとなっている要素をどうフォローするか？
そもそも生鮮食品というのは日頃、買い続けているもの。だから、その商品が何たるかは概ね、消費者側が理解している。だからこそ、わざわざものを確認しなくていい。要は、スマホ一つで解決するネットには向いている。この点は多くが見落としていたのではないか。
洋服とかであれば、実際に試着して確認して、というような工程を経るが食品にはそれがない。
しかし、大きなネックとなっていたのは単価だ。比較的、安いものが多い。だから「デリバリー（宅配）」を伸ばそうにもその配送代金が邪魔する。それによって、ネット通販そのものの成長を妨げてしまう要因となっていたのである。
実はここがミソである。
だからウォルマートは「ピックアップ」を強化した。事前にネットで注文をして車で駐車場まで来てもらうのである。それを前提に、彼らはそこでの生産性とスピードの向上に努めた。何故なら、お客さまが車でお店の駐車場まで来てくれれば、あとはスタッフが届けてくれるので一切、配送代をかけずに、そのネットで不利な要素をカバーできることに気付いたからだ。
2.安易にオムニチャネルと捉えていないか
ここが重要だ。オムニチャネルを表面的な理解にとどめていたら、デリバリーを強化していつまでも、Amazonの後塵を拝していたことだろう。本質的理解は、「自分達にふさわしいオムニチャネル像」を構築すること。
それが彼らなら、アメリカ全土に張り巡らされたリアル店の強みである。その強みを前提に、今の値頃感のある価格で、「ピックアップ」を全面に打ち出し、ネットでの受注を取り付けた。それを定着させて、ウォルマートだけの強みへと昇華していったわけである。これこそがオムニチャネルの本質的な部分である。
確かにこれであれば、Amazonがどれだけ配送網をもってして、その勢いを拡大させようともウォルマートには太刀打ちできない。故に、彼らもまた、リアルの店舗を取り入れるようとするのも自然。だが、これまでのウォルマートの勢力を思えば、追いつくレベルではない。ダテに長年、リアルでその圧倒的牙城を築いてきたウォルマートではないわけである。
しかもこれらは店内の改革に繋がる。ウォルマートでは従来型のお店の中に倉庫を並行して用意したのだ。それは、通常の買い物客に混じって、店内で「ピックアップ」をするスタッフもまた効率化を図り、業務ができるようにする為。小売店は全く違う様相を呈することにもなって、「お店」の固定概念が覆されている。
生鮮食品だからでも海外だからでもない
1.それぞれの店に答えがありそれは各々違う
そういう話をすると、「それってウォルマートだからできるんでしょ？」とか「海外の話でしょ？」と言われてしまいそう。だが、そんなことはない。日本企業でも実は同じような視点で、オムニチャネルを推進しようとしているところが出てきた。どこであろうか？
「ワークマン」である。
僕も彼らがこれまで一貫してネットでの販売に対して距離を置いてきたのは知っている。でもそれを変化させたのは、まさにその「オムニチャネル」視点からなのである。
2.来店を促すことの意義
生鮮食品ほどでは無いにせよ、彼らもまた、その強みは機能性に対しての値頃感にある。だからそこに配送代を入れてしまえば、その付加価値を提供できないだろう。ネットに距離を置いていたのも自然だ。だが、今のウォルマートのようにそれを店舗での受け取りに繋げれば、そこの問題はクリアになる。ネットで受注を取る意味が出てくるというわけなのである。
だから、この決算資料を見てもらえばわかるが、店舗受け取り通販比率の目標を70%をとしていることに気付かされる。
3.リアルとネットの利点を個々の店単位で考える
いうまでもなく、彼らはフランチャイズの展開をしている。だから、その意味では「ワークマン」のリアルのお店は全国に張り巡らされていて、彼ら自身の強みを、ネットで活かす事ができる。これも「オムニチャネル」視点がもたらす企業の躍進の一手である事がわかる。
必ずしも物流というと、倉庫、配送とそれを切り出して担当者レベルで考えがち。
だが、その一つ一つの数字を分解して、経営指標に含めて、自分達の価値を底上げする努力をする。当たり前に両方を利用することで、これまでとは違った戦略でお客様を呼び込むことになる。だから、そりゃ、冒頭の話の通り、全体の売り上げの中に占める割合が増える。
リアル、ネットの単体で物事を見るのではなく、それらを融合する「オムニチャネル」が何をもたらすのかなのだ。けれど、その言葉だけが一人歩きして、それさえ取り入れれば、なんでも通用する魔法の杖のように見える。だが、敢えて立ち止まり、自分達の価値と照らし合わせて、各々にその答えがあるはず。その本質的な視点を養わない限りは、上記のようなオムニチャネルで売上を伸ばしたと言える環境には辿り着けないのだろうと思う。さあ、飛躍の時を。
今日はこの辺で。
