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“EC”と“経営”について考える 逸見さん 野崎さんに聞く

 ネットが浸透して様々な人が自分を発信しやすくチャンスが与えられている一方、自分たちの事業が可視化されやすく経営しやすくなっている事も見逃してはならない。その為には見るべき事を正しく見ることの大事さがあって、それ次第で見える景色がガラリ違ってくる。そこで、CaTラボ代表取締役 逸見光次郎さんとエーデルワイスファーム 代表取締役 野崎創さんを交え「“EC”と“経営”について」考え、議論したのだ。

野崎 創さん
エーデルワイスファーム 代表取締役
北海道フードマイスター。農商工連携コーディネーター(札商公認)。
逸見 光次郎さん
CaTラボ 代表取締役
これまでイー・ショッピング・ブックス社(現 セブンネットショッピング社)、アマゾンジャパン、イオンの後、キタムラなどで要職歴任。

EC と 経営 の知識で時代を引き寄せる

(石郷)ネット通販をはじめ、ネットはその生産性の高さを生かすことで、多くの人がビジネスにトライできる可能性が広がったのだと考えていて、その辺、まずはどうお考えですか。

(逸見さん)そうですよね、最近ではD2Cと言われるものを、中抜き直販なんて言われることありますけど、「一定の規模感でも生計を立てていけるビジネスモデル」だと思っているんですよね。

 今まででいったら「スケールする目標を立てないと利益が生まれない」という話だったのが専門性を追求しながら「好き」を商売をしながら、そういうものを求めるお客様にサービスを提供することで、十分にビジネスに成り立って喜んでくれる人もいるっていうわけですよね。

広告宣伝費も以前、店をやっている頃に比べたら安く変わっているし、この辺がeコマースやネットの可能性ってところだと思うんです。

足し算だけじゃない?

(石郷)ネット通販のビジネスのあり方というのをみながら、料理人の言葉を思い出したんです。「料理ってのは足し算だけじゃダメなんだよ」って。それってネット通販のビジネスでもそれは言えるんじゃないかなと。

(逸見さん)経営の観点でいうと「利益をいくら残すのか」という話ですよね。粗利があって、営業利益があって、経常利益があって、そこでどう残していくかなのかなと思うんです。「会社の利益をしっかり出しましょう」みたいなところが「経営のターゲット」になりますよね。

「経営のターゲット」という話と一方で、ネット通販で特に強みだと言えるのは「お客さん商売」がそれと近いところにあるっていう話です。これまでで言えば「毎日、お客さんが何人来てくれて、いくら買ってくれている」というのがかけ離れちゃっていたと思うのですが、最近では「データで可視化されるようになってきた」。それが大きいですよね。

顧客情報と購入情報を照らし合わせて「どの人が何度買ってくれているのか」まで全部見えてきます。そうやって継続購入が生まれていけば「ライフタイムバリュー(LTV)」が見えてくるから経営がやりやすくなります。

例えば、「経常利益で1000万円残そう」と言ったら「何人お客様が買ってくれたらそれが実現できるのか」また「そこにかけている普通の費用、それから販促費がどういうバランスでかけているのか」というのも出せるようになったというのがあって、それが大きいわけです。

EC が出てきてデータで 経営 がしやすく

繰り返しますが、昔で言うところの「1000人のお客さんがきてくれてよかったね」とか「常連さんがあの人とあの人だからまたきてくれるよね」みたいなものが、最近ではデータで見えるようになってくると、確かに石郷さんがおっしゃるように「足し算じゃない、経営の仕方がECではできるようになる」と思いますね。

要は「あれもこれもやる」ではなくて「どこに絞り込んでいく」のか。スタートダッシュは一気にやっていかなきゃならないんですけど、ある一定のところまで来たところで、うちの専門性って何で、どういうお客さんにずっとお付き合いをいただければ、というところに絞り込んでいくと、やらないことが生まれてくると思うんです。

「新規顧客を無理に取らない」とか「既存のお客様に対して変な割引をしなくて済む」とか。そういう売上だけではなく、お客さん単位というところと、営業利益、経常利益というところが結びついてくると思うので、それがまさに、「足し算じゃない。やらないことを決めていく」ということなのかな、と。

原価計算の重要さ

(石郷)その意味で、経営という部分はいろんな要素を加味して考えなきゃいけないという話で、これは野崎さんにお聞きしたいのですが、数年前に、手持ちの資金が枯渇しかけて、借り入れができないみたいな状況に陥ったことがあったと聞きました。それは会計士に任せていたけど思う通りじゃなかったというような話だったと記憶しています。

その時に、野崎さん自身も色々数値も見返されて、それらのどこに問題があったのかと今、振り返って思われますか?

(野崎さん)そうですね。結論から言ってしまうと、会計士自体が原価計算ができていないという話なのですよね。この会計士さんについては7年前から2年半ほどお願いしていました。実は、それはこの会計士さんに限った話ではなく、それまでもうちの会社ではずっと会計士の方に色々とお任せしていたんです。

それで前の会計士の奥さんが体調を崩されたことで、その会計士さんの代わりにきたのが、今話した会計士の方だった。その会計士さんは、在庫計算に関して、実際にはその評価額よりも小さく設定していたんですよね。

キャッシュの動きが見えない

(野崎さん)黒字を出すために、減価償却の部分を減らしてたんですが、それは結局のところ、任意償却だったのです。(注:法人は、任意償却で、算出した減価償却費の範囲であれば、調整ができると考えられています。)でも、そういう感じだと、正しいキャッシュの動きが見えなくなっちゃうから「銀行が嫌がる」のです。

結果、銀行の評価が下がっていって、一方で、無理に税金を払っていますから、キャッシュがどんどん手持ちが無くなっていくわけです。

2年半、経過してみた時に、気がついたんです。新しい事業をしようと思っていたのにもかかわらず、銀行評価が下がっていますから、お金を貸してくれないわけです。なおかつ、事業をやるために給付金をいただくことになっていたんですけど、それを受けるために事前に測量する事に数千万、費用がかかっていまして、その費用がが借りられない状況に陥ってしまった。

それは本当に大変でした。

(石郷)どうやって乗り切ったんですか。

(野崎さん)期限まで1ヶ月ないかな。そんなところで北海道の大停電が起こりまして、その時に「もしやこれは救われるのでは!?」と思いました。どうしてかって言うと災害が起きると、融資が受けやすくなりますので、そこで窮地を脱したというわけなんです。

経営 に求められること

(石郷)なるほど。それを通して、野崎さんは改めて、どういうことを思われますか。

(野崎さん)原価計算もそうですけど、会計は経営者ができるようにならないと話にならないな、という事です。そして、先ほど、逸見さんも言っていましたが「やっぱり自分たちがどれだけの利益が欲しいか」という事です。それは、顧客も含めて逆算しようとすればできる時代だからです。

利益を逆算して、これだけの利益が欲しいというのをわかるようになると、客数も見えてきちゃうので、そのお客様方に対して新たにさらにその数を増やしていくのか、客単価を上げて付加価値を上げていくのか、複合的なことをしていって、色々な戦略戦術が見えてくるわけですよね。お金の話を理解してやった方が絶対に経営は楽だろうなと思います。

でもね、石郷さん、これもわずか3年前の話ですから。

(石郷)さ、3年前?本当ですか?

(野崎さん)50歳になる手前まで「どうやって儲けるんだろう」というのが分からなくて、悩みましたよね。毎回、ありがちな会社経営なのですが、「一年間決算を終えて、今年度の予算を」というときに、割と「前年を踏襲して考える」んですけどむしろ、三ヵ年、五カ年計画を作らなきゃダメです。

「3年、5年単位で数字を計算して、どこをどう予算で割り当てる」という事を考えて動いていかない限りは、利益が出ないというのは最初、気づかなかったですよね。ずっと不安でした。

だから、コロナ入った時も動きに迷いがありませんでした。一番、大事なことって何かはお金を借りることですから。誰よりもコロナ融資の話が出る前に、さっさとお金を借りました。こういう経営判断ができるかが重要なんじゃないかなと思いますね。

年度ごと見るのは会社の都合

(逸見さん)野崎さんのおっしゃる通りで、お客さんが見えてくると、会社は見方を変えなきゃいけない。どうしても会社は「年度ごと」に見ますけど、お客さんにとってはそれは関係なく続いていくことなので、「何年か先、このお客様につながっていくためには」って考えていないと、システム投資とかができないですよね。

昔は三カ年、五カ年の事業計画は「絵に描いた餅」と言われたけど、今は結構、大事なことで、小さい会社ほどそれは大事かなと。お金を大切に使わなきゃいけないんです。

(野崎さん)わかるようになると、金融機関からの借入も「どのくらいできるのか」も見えてくるわけですよね。昔だったら「儲かったから何かをしよう」ということだったのですが、計画を立てていくと「これだけの儲けができるからお金を貸して」って言えるわけですよね。

利益率が上がっていくことを示して、過去やってきた計画が、自分が「年初に金融機関に渡した数字」もしくは「それ以上ですよね」と。だから、経営者としての評価としては上がってくるわけです。

それを成績として金融機関が信用してくれれば、借入額は必然的に上がっていくわけですよね。そうすると「儲かったら新しいことをやろう」という発想はなくなって「これはできること」と思えるようになってくるわけです。

銀行はどこで判断するのか

(逸見さん)銀行も「そういう計画が立っていて実践されていること」でしか融資の判断ができないんですよね。財務諸表だけでは事業の良し悪しを正しく読むのは難しい。「こういう計画通りですよね、続いてますよね」と。そしたら、売上に関係なく、融資はしてくれるようになります。

(野崎さん)そこが理解できずに、事業をやりたいという気持ちだけが先行するとデッド(金融機関からの融資)の初期融資枠の範囲の小さいものしか出来ないからと、他者による出資(デッド)によるものにしようと考えるケースもあると思います。

どっちにしても、「実効性」や「実現性」が問われてくる以上、事業計画書を作らないといけない筈。ところが、この事業計画書を作る際には、結果を生まなければならないため、本来「利益」から計算しないと他の数字が出てこない筈なのですが、多くは「売上」ありきとなって、何故か絵に描いた餅のような計画を建てる方が多いんですよね。

要するに、ちゃんと理解できていないから、他人にこの計画を作らせていることが多いんです。実際、私も先の新規事業投資を行いたいと思ったときに会計士にお金を払って作ってもらったことが。これも全くダメダメな実現性のない計画でしたけど。今なら、絶対に作らないような内容ですね。

ということで、無理やりこじつけた計画だと「全然楽じゃない」ですし、「実効性にも乏しい」計画にしかならないので、経営者がちゃんと会計を理解したうえで、事業計画(経営計画)を作って、未来投資するべきであると伝えたいですね。

(石郷)すごい、リアリティ。お二方、ありがとうございました。

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 それで、僕はお二方の話で非常に心に響いたのは「三ヵ年、五カ年計画を作らなきゃダメ」という話である。どうしても、前期と今期という次元で、会社は年度ごとでその方向性を考える傾向が強いけどそれは企業の都合であって、お客様との関係性は長く続くものだからだというのはおっしゃる通りである。

 お客様とはずっと付き合うのだから、そのお客様とどうありたいかを長いスパンで見て、システム投資などしていくことで会社のあるべき姿が見えてくる。三ヵ年、五カ年計画をしてこれだけ投資をしてその時々で「年初に金融機関に渡した数字」もしくは「それ以上ですよね」と銀行に指し示す事ができれば、信用も得られる。

 なんか聞いていて、飛行機の操縦みたいだなと思った。ただただ、燃料だけ入れていればある程度、飛ぶことができるだろうけれど、いつ燃料が無くなるかわからないから操縦も不安だ。でも、どの距離をどういう経路で飛ぶのかがわかっていれば、必要な燃料も割り出せるし、どういう経路が相応しいかの議論も生まれる。

 ネットはデータ化しやすく恵まれているという実感のもと、売上に甘んじることなくまさに「足し算だけではない」経営を心がけ、未来にむけて丁寧に“操縦”し続けたいところである。

 今日はこの辺で。

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