AI時代、プラットフォーマーは「売る」だけでは足りない──物流から見えた、お客様との“ちょうどいい距離感”
以前、「物流はコストか、価値か」というテーマを取り上げた。物流には、大きく二つの方向がある。徹底して標準化し、コストを抑える物流。その一方には、梱包や同梱物、届け方にまで手をかけ、物流そのものを顧客体験に変える考え方がある。どちらが正しいという話ではない。
大切なのは、自分たちが何を価値とし、どこに時間とコストをかけるのかを、明確に選ぶことだった。ただ、その議論を終えたあとに、一つ先のテーマが見えてきた。
その選択を、店舗だけに委ねてよいのだろうか。今、店舗と物流の間には、ECカート、OMS、越境EC、メーカー支援など、さまざまなプラットフォーマーが存在している。彼らは、単に商品を売る仕組みを提供するだけではない。店舗の事業構造を知り、顧客との接点を持ち、売れた先で何が起きるかまで見渡せる立場にある。
ならば、これからのプラットフォーマーには、店舗とともに顧客体験を設計する役割が求められるのではないか。そんな問題意識を、今回、KEYCREWグループが運営するSTOCKCREWの物流拠点を訪れて、語り合ったのだ。
俯瞰してその設計を見直すとき
最新鋭の倉庫を見学したあと、future shopの安原氏、exicoastの石崎氏、ジグザグの仲里氏、宮内氏、KEYCREWの重光氏、アイルの本守氏、天真堂の松崎氏とトークロア伊藤氏ともに、座談会を行った。
集まった人たちの立場は、それぞれ異なる。だからこそ、見えている景色も違った。しかし、議論を重ねるにつれて、全員の言葉が一つの方向へつながっていった。
物流をどうするかという話ではない。
AIによって人の働き方や、企業が使えるリソースが変わり始めた今、お客様に対してどこまで手をかけ、どこを仕組みに委ねるのか。企業にとっても、お客様にとっても無理のない、“ちょうどいい距離感”をどう設計するか。
今回の議論がたどり着いたのは、そこだった。
プラットフォーマーは、売れた先まで設計する
①売れた先までが顧客体験になる
今回、参加者に投げかけたテーマは、シンプルだった。「プラットフォーマーは、物流をどう考えるべきか。」
少し前までなら、物流は物流会社、ECカートはカート会社、OMSはOMSと、それぞれが自分の担当領域を支えればよかった。しかし、今の顧客体験は、それほどきれいに分かれていない。
商品を探す。購入する。届くのを待つ。箱を開ける。使ってみる。そして、問い合わせる。
その一連の体験すべてが、店舗やブランドへの評価につながっている。そう考えれば、商品が購入された時点で、プラットフォーマーの役割が終わるわけではない。
むしろ、売れた先にどんな体験が待っているのかまで理解して初めて、店舗に適切な提案ができる。
その中で、今回の見学先であるSTOCKCREWは、物流の標準化を徹底していた。話し合う議題として、適切な会社だと思って、今回も取り上げる。
②リソースの使い方を変えることが本質
彼らの特徴は、ロボットに任せる部分と、人が担う部分を切り分け、共通化できる作業を仕組みに変えていく。その結果、初期費用や固定費を店舗に求めず、使った分だけ支払う完全従量課金を実現している。
それは単に「安い物流」ということではない。これまで物流へ固定的に割いていたコストや人手を軽くし、店舗が別のことに時間を使える構造をつくっている。
つまり、物流を効率化すること自体が目的なのではない。店舗のリソースの使い方を変えることが、その先にある。
店舗と店舗に近いプラットフォーマーたちがこの仕組みをみてもらい、理解すれば、「物流を外注するか否か」だけではなく、「その店舗は、どこに人の時間を使うべきなのか」というところまで提案できるようになるからだ。
「早く届く」も価値。けれど、梱包をやめられない店舗もある
① 生産性も顧客体験になる
早速、future shopの安原氏が最初に語ったのは、物流現場の進化だった。以前に見た倉庫と比べても、人が作業する場面が減り、商品が流れる速度は大きく上がっている。
その姿を見て安原氏は、「生産性高く、早く届くこと自体が、お客様にとっての価値になる」と話した。これは重要な視点だった。
顧客体験というと、手厚い接客や特別な演出を思い浮かべがちだ。しかし、注文した商品が滞りなく、早く、正確に届くこともまた、十分な価値である。
② やめられない問題
一方で、future shopを利用する店舗の中には、まったく異なる価値を重視する企業もいる。
ブランドロゴの入った箱や、オリジナルのテープ。向きまで整えた同梱物や、手書きに近い温度を感じさせるサンキューレターなど。
ECでは、荷物が届き、箱を開ける瞬間に、お客様の感情が大きく動く。その瞬間まで自分たちらしくありたいと考える店舗は少なくない。
ただし、そのこだわりが、やがて事業の成長を止めることもある。正直に、それを口にした。細かな梱包仕様を物流会社に委託すれば、当然コストは上がる。対応できる物流会社も限られる。結果として、自社発送を続け、売上が増えるほど現場が疲弊していく。
③ 顧客満足は量ではない
安原氏は、それを「始めてしまったので、やめられない問題」と表現した。
お客様が喜んでいるし、自分たちも大切にしてきた。だから、簡単にはやめられない。
思ったのは、続けることで利益を圧迫し、事業を伸ばせなくなることだってある。ならば、その顧客体験は長く維持できない。
ここで必要なのは、梱包を続けるか、やめるかという二者択一ではない。どこまでがブランドに不可欠で、どこからは共通化しても、お客様との関係を損なわないのか。
そこを見極めることである。手をかけた量が、そのまま顧客満足になるわけではない。企業が無理なく続けられることもまた、顧客満足を守るための条件なのである。
海外だからこそ、想いと合理性の衝突がはっきり見える
① 思いも届ける
安原氏の話に対し、ジグザグの仲里氏や宮内氏は、「うちは海外なので、少し事情が違う」と話した。ジグザグは、日本のECサイトを訪れる海外ユーザーに対して、購入代行から決済、多言語対応、海外配送までを提供している。
扱う相手は、世界約200カ国のユーザーだ。同社が大切にしている考え方の一つに、「思いも届ける」がある。
そのため、商品を海外へ再発送する際も、できる限りショップから届いた箱を活かしている。ショップのロゴやデザインを含め、その店らしさを海外のお客様にも届けたいからだ。
ところが、その想いが、そのままコストになる。商品に対して箱が大きければ、海外送料は高くなる。ショップの箱を喜んでくれる人もいれば、「配送料金が高い」と感じる人もいる。
しかも、海外輸送では、きれいに送り出した箱が、きれいなまま届くとは限らない。飛行機に積まれ、複数の拠点を経由する中で、箱が傷むこともある。
想いを届けたい。しかし、そのためにお客様の負担が増える。仲里氏が「まだ解決していない」と率直に語ったのは、そこに簡単な正解がないからだ。
② 海外物流はもっと複雑
さらに、ジグザグの物流は、自動化そのものも難しい。
同社には、一般的な物流で使われる統一された商品マスターがない。海外ユーザーが複数のショップから買った商品が次々と届き、JANコードがあるものも、ないものも含めて検品する。一定期間保管し、別々の店舗から届いた商品をまとめて発送することもある。
STOCKCREWのような「商品を在庫からピッキングして出荷する」構造とは、出発点が違う。それでも仲里氏は、作業台の配置や梱包資材の管理、動線のつくり方など、共通化できる部分には多くの学びがあったと語った。
③ 最大公約数をどこへ置くか
最後に仲里氏が口にしたのが、「最大公約数をどこに置くのか」という言葉だった。すべてを同じにはできない。
だからこそ、共通化できるところは仕組みにし、個別に対応すべき部分だけに人の力を使う。海外物流は特殊に見える。
けれど、そこで起きていることは、国内ECと変わらない。想いを込める場所と、合理化する場所をどう分けるのか。顧客との距離感を設計する上で、避けて通れない判断である。
「送料無料」が、お客様との距離を見えにくくした
① 物流現場が抱える現実
天真堂の松崎氏は、化粧品OEMの立場から、多くの通販企業の現場を見てきた。物流現場を訪れるきっかけは、クレームであることも多いという。そこで目にするのは、付加価値をつくるために、細部まで決められた梱包だった。
サンキューレターにはじまり、別商品の案内。そして、クロスセルのチラシ。入れる順番も、向きも決まっているわけだ。
一つひとつに手をかけ、ブランドの世界観をつくっている。その一方で、私たち自身がAmazonなどで商品を買う時には、同じ箱に商品が入り、隙間が埋められているだけでも、ほとんど気にしない。
② 「教育」という視点
この違いを、松崎氏は「教育」という言葉で捉えた。「送料無料」という表現が広がったことで、送料は本来存在しないもののように見えるようになった。
外箱や緩衝材についても、「自分が頼んだ商品ではないから無料」と受け止められやすい。
しかし実際には、箱にも資材にも費用がかかる。荷物を運ぶ人がいる。現場を設計し、作業する人がいるだっているわけだ。そのすべてにコストが存在する。
その点、安原氏も、長く利益を出している店舗ほど、「送料無料」という言葉を安易には使わないと話した。送料を取ることが冷たいのではない。かかっている価値を、正しくお客様に伝えているのである。
③ 顧客満足は納得感
ここで大事なのは、お客様の期待にすべて応えようとすることではない。外部の競争環境によって生まれた「当たり前」に振り回されるのでもない。
自分たちは、何に価値を置く会社なのか。どこまでを価格に含め、どこからを別の価値として説明するのか。それを企業自身が決め、お客様に伝えることだ。
顧客満足は、際限なく手を尽くすことで生まれるのではない。何を大切にする企業なのかが伝わり、その価値にお客様が納得することで生まれる。
つまり、満足はサービスの量ではなく、企業とお客様の間に生まれる納得感なのである。それを彼らの言葉から徐々に感じ始めたのである。
標準化と属人化は、対立するものではなかった
① 外から見た最適解
改めて、STOCKCREWに目をむけてみよう。外側から物流を標準化している。扱える商品のサイズや作業工程を整理し、誰が作業しても品質がぶれない仕組みをつくる。機械へ投資し、オペレーションを均一化することで、物流を安価に、多くの事業者へ届けている。
それを店舗側から見た時、どう映るのか。僕はexicoastの石崎氏に尋ねた。石崎氏は前職の外資の某ファーストフード店で学んだオペレーションを、自社の店舗運営に応用してきた。
ただし、STOCKCREWとは逆に、あえて人の属人性を活かしている。誰でも同じことをできるようにするのではなく、人を育て、その人にしか生み出せない価値を強くしていく。
② 「形は違えど思想は一緒」
一見すると、二つの考え方は正反対である。しかし石崎氏は、倉庫を見た感想をこう表現した。
「外から突き詰めていった最適解と、内側から突き詰めていった最適解は、だいぶ近いところに行き着く」
そして、「形は違えど、思想は一緒」と続けた。
ロボットを動かすか。人を育てるか。方法は違う。
③ 標準化の意味
けれど、どちらも、限られたリソースの中で生産性を高め、他社とは違う価値をお客様へ届けるための選択である。石崎氏は最後に、同じことをしていれば、やがて価格の話になると語った。
標準化は必要だ。ただし、標準化するだけでは差がなくなる。その上に何を積み上げるのか。
どこを自分たちの個性として残すのか。その選択が、企業の価値になる。標準化は、人らしさを消すためにあるのではない。
人が力を使う場所を、より明確にするためにある。STOCKCREWとexicoastが、異なる方法で同じ場所へたどり着いていたことは、今回の議論を象徴していた。
選択肢を示すことで、店舗が使う時間を変える
① 正解ではなく選択肢
そして、議論の終盤、アイルの本守氏が語ったのは、OMSの立場から見える店舗の姿だった。本守氏のもとには、物流に関する相談も寄せられる。
他のロジスティクスからの移行や、スポットで利用できる倉庫、店舗の規模に合った物流サービスなど、その内容はさまざまだ。相談を受ければ、状況に応じて提案できる。
しかし、本守氏が問題視していたのは、相談へ来ない店舗も少なくないということ。
他の方法を知らないまま、「これしかない」と思い込み、一つのやり方を続けている企業が少なくない。本守氏は、どれか一つを正解として勧めたいわけではない。
「こういう選択肢もあります」と伝えたいのだという。
② プラットフォーマーの役割
選択肢を知れば、店舗は自分たちの状況に合わせて選べる。物流へこだわるのか。外部に任せるのか。一部だけを委託するのか。
その判断によって、本来取り組むべき仕事へ集中できる。これこそ、これからのプラットフォーマーに必要な役割である。なるほど。
店舗へ機能を提供するだけでは足りない。店舗の事業を見ながら、どこを仕組みに委ね、どこに人を残すべきかを一緒に設計する。
そのために、選択肢を増やす。
③ 考える環境をつくる
手厚い物流を否定しているわけではない。自分たちはコストを抑える役割を担い、そこで浮いた時間とお金を、店舗が販売やマーケティング、商品づくりへ振り向けられるようにする。
何でも引き受けるのではなく、自分たちの役割を明確にする。それによって、店舗側も選びやすくなる。プラットフォーマーがすべての答えを持つ必要はない。
ただし、店舗が適切な答えを選べる環境は、つくらなければならない。これは深いと思った。
物流は、保管する場所から、価値が出会う場所へ
① 倉庫業ではない
最後に重光氏が語った構想は、もはや、物流会社ではなかった。逆にいうと、だから、KEYCREWは、物流会社の常識にとらわれずに済んだとも言える。
本当に実現したかったのは、「在庫のマッチング」だった。例えば、同じ倉庫にタオルを扱う事業者と、シャンプーを扱う事業者がいる。
両者が一緒に商品を売ることになった時、商品を別の場所へ移動させるのではなく、WMS上のデータを動かすだけで仕入れを成立させる。物流費を発生させず、倉庫内で商品と商品をつなぐ。
② 物流が商流になる
さらに、倉庫内にある商品をインフルエンサーが見つけ、販売する。売れた時にフィーを受け取る。そうなれば、倉庫は商品を保管する場所ではなく、新しい商流を生み出す場所になる。
そして、さらに先には「コンビニで物流を売る」という構想がある。バーコードの付いた袋へ商品を入れ、コンビニに預ける。
それが倉庫へ運ばれ、そのまま在庫として管理される。誰でも手に取れる場所まで物流を近づける。
③ リソースの再配置
物流は、これまで事業が一定規模に達してから使うものだった。しかし、最初から気軽に使えるようになれば、小さな店舗や、これから挑戦する人も、発送作業に追われずに事業を始められる。
ここにも、同じ思想がある。物流を便利にすることが目的ではない。人や企業が、本来力を使うべきところへ向かえるようにする。
この会社の構想は、物流の未来を語っているようで、実際には、企業が持つリソースをどう再配置するかという話だった。
AI時代の「おもてなし」は、手数ではなく温度を設計する
① 全員の話を振り返る
改めて、僕は思う。お客様との距離感を知れる時代だからこそ、ただ手を尽くせばいいわけではない。今は、レビューやSNS、購買データを通して、お客様の反応が以前よりも細かく見える。
だからこそ企業は、「もっと応えなければ」と考えやすい。しかし、企業である以上、それによって利益が圧迫され、現場が疲弊すれば続かない。
② 今、変わっているもの
続かないサービスは、長い目で見れば、お客様のためにもならない。安原氏の「やめられない梱包」は、手をかけることが顧客体験になる一方で、それが企業を縛ることも示していた。
仲里氏、宮内氏の海外配送は、ブランドの想いを守ることが、お客様の送料負担につながる現実を見せた。松崎氏の「教育」という視点は、企業が価値を提供するだけでなく、その価値がなぜ必要なのかを伝える責任を示していた。
石崎氏の言葉は、標準化と属人化のどちらを選ぶかではなく、どこを仕組みにし、どこに自分たちらしさを残すかが重要だと教えてくれた。
本守氏は、その判断に必要な選択肢を、プラットフォーマーが示すべきだと語った。
そして重光氏は、ロボットと人を適切に組み合わせ、物流にかかる固定的な負担を軽くすることで、店舗のリソースそのものを解放していた。
③ これからのおもてなし
つまり、顧客満足とは、できる限り多くのことをすることではない。お客様が求めるものと、企業が無理なく提供し続けられるものの間にある、“ちょうどいい温度感”を見つけることだ。
AIによって、これまで人が担っていた仕事の一部は、確実に仕組みへ移っていく。そこで新たに生まれたリソースを、どこへ向けるのか。
それを決めるのはAIではない。外部の競争環境でも、「送料無料が当たり前」といった刷り込みでもない。自分たちは、どんなお客様と、どんな関係を築きたいのか。
その見解を企業自身が持ち、必要なところには人の温度を残し、それ以外は仕組みに委ねる。これからの「おもてなし」は、手数の多さではなく、温度の設計によって生まれる。
お客様との新しい距離感を、自分たちの意思でつくること。そこに、これからの顧客満足がある。
今日はこの辺で。
