必要なのは“最小公倍数”の経営 CRM研究家 西野博道さん 「チームメイト」オフ会（前）

　必要なのは“最小公倍数”の経営。やずやの大番頭として、通販業界を引っ張ってきた西野博道さん。彼はまた、そんなユニークな表現で、企業の本質を説明した。そして、その年商が今、幾らであれ、年商100億円企業と、その伸び“続ける”企業との間には、そこでのマインドに大きな違いがない。そのことを強調して、このメディアのコミュニティ、チームメイトのオフ会に集まる人に、発破をかけたのである。

関わる人、全てがハッピーと感じることを。

　そもそも、彼がやずやに入ったときは社員は自分と女性のパートタイム労働者しかいなかった。年商も3億円。しかし、13年後には年商470億円まで伸びることになった。

　果たして、やずやの何が変わったのだろう。

　いや、年商3億円の頃も、15億円の頃も、470億円を達成した時も、全く変わらなかった。結局、年商100億円を達成するマインドとしてあったのはシンプル。社員、家族、取引先、関係する全ての人がハッピーと感じることをコツコツ、続けていく。ただそれだけだったのだ。今、年商が幾らであっても、その100億円を達成するマインドが、必ずや、その企業にとっての明るい未来を指し示す。

　だから、今日、この日、集まる皆に当てはまることだと熱っぽく説くわけである。

　では、100億円を達成できる企業と、そうではない企業。その二つは一体何が違うのだろう。それは、「売上が積み上がっている」ことである。

　例えば、4年前、3年前、2年前と、「長く付き合っているお客様の方が売上が高くなっている」。一方でそこに満たない年商50億円〜60億円くらいの企業の多くは「最近のお客様の売上が多い」のである。

年商100億円になる鍵は何か？

　では、そうだとして、年商100億円になるための鍵は一体何なのか。

　一つ目が「年商」に比例する指数を使うかどうかということだ。大抵の企業は、「今日」の売上、「今月」の売上を追いがち。だが「年商」に比例する指数を用いて、会社の業績を判断しなければいけない。これに築いては少し、後述する。

　二番目が、現場と経営者が同じPDCAでまわっているかどうか。経営者がやっていることと、現場スタッフがやっていることが、食い違っている事が少なくない。上記で明確となった指標に沿って、うまく歯車が噛み合うように、施策が循環していなければ、これがまたうまくいかない。

　三つ目は、お客様のことが見えているのか。最終的には「お客様が満足しているのか」。それが見えていることで、初めて上記の検証ができるというわけである。

　今、上記の通り、大きく3つに分けたけど、一つ一つ、少し掘り下げて考えていこう。

LTVと売上の相関関係

　一つ目の「指数」に関して言えば、ことの本質を見つめることが大事だ。

　例えば、「LTV（ライフ・タイム・バリュー）」は実は売上とは相関しない。「LTV」が上がると売上が上がることが多いように見受けられる。けれど、だからと言って「LTV」を上げようとすると、実は、売上が下がることも少なくない。

　そのほか、受注件数などを追うのもそう。これらがいけないのは、なぜか。それは、それらの行動が必ずしも「年商」を増やすことにはならないからである。年商は「今月」「来月」の売上を足しただけの単純な話ではないからだ。

　改めて「年商」を方程式で言い表すなら・・・

　年商＝年間LTV×稼働顧客

　こう書くと、年商をあげようと年間LTVをあげようとする。しかし、上記にも書いた通り、年間LTVはそう簡単には上がらないのだ。西野さん曰く、LTVは10年でせいぜい20％くらいしか上がらない。

　つまり、5000万円の会社が1億の会社になろうと考えたとしよう。その時に、年間LTVを上げようとしても、それは無理なのだ。なぜなら年間LTVは10年で20％程度。計算すればわかるが、5000万円で20%アップしても、だから1億円はには到達しない。ではどうするんだ。血虚期、もう一方の「稼働顧客」を増やすしかないのである。

稼働顧客とは？

　この「年商」の方程式における「稼働顧客」というのは、何か。稼働しているお客様で『一年以上で過去一回、買ってくれた人は何人いるの？』ということになる。例えば顧客リストに3万人のお客様がいたとして、一年以内で購入した人が5000人だとすれば、年商に影響を与えるのはこの5000人だけなのだ。

　あとの2万5000人は年商に関係がないのである。

　だから、それを稼働顧客にしていくか。この議論になってくる。とはいえ、それほど難しいことはなくて、稼働顧客は三つしかない。

　具体的には・・・

• １）今年の購入だけではなく、その前の年から購入を「維持」してくれているお客様。
• ２）今年の購入はあるけど去年はなくて、その前の年に買ってくれていた「復活」のお客様。
• ３）「新規」で今年獲得したお客様。

　この三つ以外は存在しないのだから、マーケティングもシンプルに三つしかない。

　ただ、考えればわかる通り、「新規」は新たにお金を要する。だから、大事なのは、減らさないということになる。一年前のお客様はもうすでに確定しているので、その数字から「減る」しかない。その減少する度合いを、西野さんは「顧客維持率」という言い方で表現しているのだ。

　これがいかに大事かというと、幾ら顧客が1万人いたとして、顧客維持率が10％だったとすると、1000人しか残らない。だから、新規を取るしかない。多くの会社はここを新規で補おうとしてるというわけなのだ。

顧客維持率が高ければ利益も増える

　実際に、通販の世界で説明するなら、40回以上、購入しているお客様が、何十万人といる。だから、実は、その新規獲得の数の蓋を開けてみると、年商30億円くらいの会社と、十数億の会社で変わらなかったりする。

　これは、別に通販に限らず、全ての業種で考えるべきこと。

　これらは、どれだけ利益が残るかという話に直結するから大事なのである。会社にとってキャッシュがなくなったら、全てが終わりだから。だから、通販で培った指標が応用されることで、業種問わず、企業そのものの体力が向上すると考えるわけである。

　これらをひっくるめて、考えていく発想。それが年商100億円企業には見られるから、100億円を目指す、目指さないに関係なく、そのマインドが大事だと説く。

　話を戻せば、結局、「顧客維持率」が大事になるという話になる。西野さん曰く、それを向上させるというのが「CRM（Customer Relationship Management）」という活動だというわけだ。

　そことの関係で、顧客維持率を見ていく。なぜなら、繰り返しになるが、10％だったとすると、1000人しか残らない。だから、新規を取るしかない。

CRMで大事なのは関係性を築くこと

　それでいつしか、CRMの「R」の部分を間違えてしまう。本来は、「Relationship」であり、新規を追うと、ここをresponsiveになってしまうのだ。売り込み、反応を見て、成果を上げるのではない。関係を築いて、実績を作る。だとすれば、CRMとは、極論、「ありがとう」を言い合える活動であると彼は強調するのだ。

　実は、極めて人間的な側面が強い事がわかる。

　お客様がお金を払ってくれているのに「ありがとう」と言ってくれる。そのためには、各々の業務の中で、何をすればいいのか。それを考えていくことこそが、一つの答えだと説くわけである。

　ただ、長年、西野さんはCRM活動をしているけど、問題点があって、それは三つある。

　一つは「成果が見えにくい」。もう一つは「時間がかかる」。三つ目は「やることがたくさんある」。

　だから、彼は数字をてこにして、成果をみえるようにしていき、時間がかかるけれど、そこに耐えて、乗り切った企業を多く見てきたわけだ。

参考：顧客の離脱の予兆に気づく「通販理論2.0」通販以外にも通用する「100億PDCAマニュアル」

　いずれの問題に関しても、先回りして予測していくことの大事さを思う。今を起点に過去を見るのではなく、過去から今を見て、それをヒントに未来を見ることである。

多くの企業は“最大公約数”の方に捉われがち

　彼は、chatGPTを例に挙げて、公約数、公倍数というユニークな形でそれを説明してくれた。

　現状、chatGPTの主たる使い道は、過去の事実から絞り出して、そこから共通項を見出し、判断するという部分にある。例えば、「こうすればCPO（広告宣伝費）が取れるよ」という具合。要するに、これらは「今を起点に」して、「過去の共通項」を導き出しているわけである。

　これらって、“最大公約数”で導き出したものだというのだ。（最大公約数の出し方は教科書を見てね）。

　例えば、24と32の最大公約数って何か？約数は「1」「2」「4」「８」である。だから、最大公約数は8ということになる。多くの企業がその「８」を追い求めようとする。

　他の例に置き換えてみよう。

Aさんは「カレー」が食べたい。

Bさんは「カツ丼」が食べたい。

　そう言ったときに“最大公約数”はなんだろう。その答えは「ご飯」である。彼はこの比喩で何が言いたいのか。このことは“最小公倍数”と比較してみることで、本質的に理解ができる。

最小公倍数の経営が必要な理由

　“最大公約数”は確かに必要なこと。だが、ここまで大事だとしている「年商」の議論では、それを用いるだけではダメなのだ。なぜなら年商の議論は、未来を語ることだから。先を予測するのが難しいという経営者も少なくない。しかし、だからこそ、そこでは“最大公約数”ではなく“最小公倍数”の経営が大事になる。

　“最大公約数”と“最小公倍数”の違いは何か。“最大公約数”は「今を起点」としていて、“最小公倍数”の経営は「過去を起点に」したものである。

　実は、事実は少し前に起きている。だから過去を起点にして、今を見て、そこで出てくる指標をそのまま、未来に当てはめて考えられるというわけである。

　例えば、2024年4月15日だとすれば、これを一年前に戻す。なぜなら、2023年4月15日までの過去でやったことは「事実」なのである。事実は変わらない。事実を活用すれば、それを未来にも応用できる。

　「顧客維持率」がそうなのだが、一年前（2023/04/15）から今日（2024/04/15）の数字でみる。この「稼働顧客」は数字が確定している。だから、初めてさらにその前（2022/04/15）の一年前の稼働顧客を見ることで「顧客維持率」を出せる。上の図であれば数字が顧客番号で、（）の中身がお客様の購買回数だ。誰が維持しているかが明白で、人数も出せる。

　その維持率は今の会社の力を示す指数。その力がこれから、続いたらどうだろう。「年商」の議論はそれを考える事ができるから、先の未来を予測できる手掛かりとなる。

年商100億円につながるマインドが企業を健全に成長させる

　さて「24」と「32」の“最小公倍数”とは何か。その答えは、96である。「32」の3倍が96、「24」の4倍が96である。わかるだろうか。“最大公約数”の場合は８である。遡った過去にしか答えが見出せないのに対して、“最小公倍数”は手元の数字を手がかりに、先の数字を割り出している。

　この考え方からすれば、先ほどの・・・

Aさんは「カレー」が食べたい。

Bさんは「カツ丼」が食べたい。

これで、“最小公倍数”はなんだと思いますか？

　そう言って、西野さんはニヤッとする。

「答えはカツカレーです」

　僕らが年商を意識して、導き出すのは「ご飯」ではなく「カツカレー」というまだ見ぬ、未来の設計の方なのだ。つまり、年商100億円のマインドは、ここにある。

　年商が何億円であれ、今を起点に過去を分析するのではなく、過去を起点に今を見る事で、未来を考える事なのだ。企業の成長に欠かせないのは、この年商100億円につながるマインドの問題。今、年商が幾らで、100億円が達成できるかどうかではない。この“カツカレー”を導き出そうとする視点にこそ、企業の真に強い成長がある。

　今日はこの辺で。※そしてライブコマースの実演へ。