時代を読む まとめ
【まとめ】みんなで考えるネット通販のこれからと物流
先日、この読者を含むコミュニティ「チームメイト」のみなさんと、ヤマト運輸の羽田クロノゲートにうかがいました。そこで、この日、実際の現場で何かしらの気づきを得たであろうみなさん同士で、ブレストを兼ねて、学びの機会を作らさせていただきました。そこで、話されていた内容のまとめになります。
店は物流をどう付加価値に変えるか？
この日は、集荷したものが、ここで整理され、配送の準備を整えるとともに、僕らにだけ、「ヤマト運輸が配送以外の部分でも、取り組みをしていること」を明らかにしてくれました。今やネット通販が台頭してきている以上、配送のインフラは、強みであり、製造なども一手に受ければ、それがヤマト運輸の付加価値になるわけですね。
大抵、ECの立場からすれば、コストセンターという感覚にとらわれがちな物流です。ただ、コストがかかるのは当然であり、特に2024年問題で、以前よりその費用は増す一方です。だからこそ、店はこれらの物流をどうやって付加価値に変えるか。増えるコストを加味した形で、しかるべき粗利を取れるビジネス設計ができるのかを考える必要があります。
そもそも、物流会社って「無理難題にいかに答えるか」に力の見せ所があるという論調がありました。でも、無理が多いということは、イレギュラーが生まれることが多く、結果、さらに物流会社を追い詰めることになって、深刻化していて、2024年問題などに繋がっていきます。
実はそもそも平準化が図れていない
では、そのような中で、どんな考え方があるかというと、物流を味方につけて、どう自分たちのサービスに付加価値を持たせるかという話になります。
まず大事なのは、現場で起きていることをどう効率化するか。それをやるには、入出荷予定などを調整して、平準化を図ることが大事です。
例えば、楽天で明日からセールがあるのに、それを倉庫に伝えていなかったりする。ちゃんと計画で伝わっていれば、物流側も適正な人を用意して、準備をするのだけど、結局、計画やそれを伝える情報が行き渡らない中で、やっていたりするというのが問題です。
どういう座組が必要か。経営を込みで考える
だから、それを各々で考える必要が出てきます。考え方によってはわざわざ外の倉庫に出さずに、その場で作って、その場で届けるというようなことが、強みになることもある。
それゆえ、経営目線で物流がどうあるべきかということが大事になってきます。ボトムアップというのは現場は得意だから、日本では多く見られますが、一方で今ある物を否定して、考え直すのが経営者層の考えるべきことです。
そう考えると、物流というのは一部分であり、計画を持って需要予測を立てて、製造・販売計画を立てるというのが「ロジスティックス」というわけです。さらにそこに色々なサプライヤーがいて、ステークホルダーがいるから、それを含めて考えるのが「サプライチェーン」になります。
それまででいえば、「調達」は「いかにロットを、まとめて仕入れて原価を抑えるか」。「物流」は「それ単体でコストのことを考える」。「販売」は「欠品しないでお客様に届けるか」という具合。経済が活性化する中で、縦割りでやっていた。でも、それが通用しなくなっているのが今です。
だから、上記に書いた通り、サプライチェーンマネジメントという風に、その壁を壊しましょうという流れが生まれています。物を作ってから届けるまでの流れを、もの、ひと、かねで一体で捉えてどうすれば効率的に回るのかという話になります。
自分たちの強みの活かし方
実際に店の立場でもそれを見ていくことにしましょう。この日、「水郷のとりやさん」は、生産から出荷までを一つに捉えるべく、一つにまとまった工場を建設したことを明らかにしてくれました。というのも、経営的な視点で必要不可欠だったからです。
出荷し、梱包する場所を自ら確保することが顧客満足度に直結するので、出荷数に合わせて、工場建設に至ったというわけです。鶏肉を捌いて、真空パックに入れて、すぐに箱詰めして、出荷をしていくという流れを通して、彼らの付加価値が最大化されているというわけです。
ZARAとユニクロの違い
そこで、戦略として物流をどう考えるかは、世界的な動きで、例えば、ユニクロとZARAは同じように見えますが、違います。ZARAは高い物流費を払っていて、飛行機で48時間以内に、世界中の全店舗に送り届けるようにしています。
逆にユニクロは極力、安く作って、船で届けるようにしています。同じようなものを作っているのに、全く中身が異なるわけです。優先するのはスピードなのか、安さなのか。結果的に、それを利益率で見ていくと、本来、物流費用をかけているはずのZARAのほうが安くなっている。 
必要な衣服のデザインを適量だけ、生産して、その部分をいかにタイムリーに届けるか。服の旬なタイミングで必要な数しか作らないから、このタイムリーが付加価値となっていて、物流にコストをかけられている。つまり、物流を付加価値に変えて、彼らは事業を見直しして躍進したというわけです。
荷主に合わせた物流側の改革
例えば、オルビスの物流の話も、荷主側がその価値に目を向け、物流側がそれに応えて、大きく改革した動きの一つになります。通常、AGVという棚が倉庫では使われ、それは商品棚を丸ごと、移動させるために使うのが常識でした。
ところが、ここで、倉庫側も全体最適の中で、オルビスの特性に注目した。その特性は何かというと、基礎化粧品だから１商品に対してサンプルの量が多いからです。こうすると、現場がかなり専門性を持たせなければなりませんし、移動も増えます。
でも、倉庫側では一貫して、作業をする人には、「持たない」「待たない」「歩かない」「考えさせない」と4つの「ない」を重んじてきた。だから、それを加味して、そのAGVを一人一人のお客様単位で用意し、動かすことを考えました。そうすれば、作業をする人の移動は少なくなりますから、現場の生産性は飛躍的に上がりました。
この視点は荷主の声を取り入れ、一体で考えたからこそ、編み出された仕組みです。
参考：流通サービス 入魂 オルビス 通販で生きる 唯一無二の AGV
これからは販売してからの流通も
また、最近の動きでは、サステナブルという部分につながっていて、作って終わりではなくなっている。上記よりも、その流れを循環的にして、生産性を高くしていくわけです。
これまでは個者では運んでいた物を、同業種どうしで、一緒に運ぶ。そんな動きも出てきています。つまり、下の図のように、競争ではなく、共創する社会を目指すのが常識になろうとしています。
例えば、「コンビニは首都圏だけは一緒」「ビール会社同士でまとめる」などの動きがあり、食品ではFラインといって日清、カゴメなども連携して、共同で運ぶ流れが起きています。これらは全て、縦割りでやっていたものを見直し、壁を壊した代表例になります。
何も物流だけを見てもその答えはありません。ただ、生産から物流、お客様に届けるその瞬間までを一体で考えた時に、それぞれの最適化はできているかを考えることが重要です。
なぜならそれが顧客満足度に直結し、企業を生きながらえる要素になるからです。
このようにして、世の中の動きは、生産から送り届けるところ、さらにはお客様に渡ってからも含めて、流通に着目することが大事になってくる。だから、今一度、ヤマトのクロノゲートで運ばれている荷物を目の当たりにすることで、また、感じることが違ってくるだろうというわけです。
今日はこの辺で。
