そこで、株式会社エニキャリ 代表取締役 小嵜秀信氏が、物流 専門家・前谷正弘氏とともに、制度の仕組みから現場の実態、そして我々の生活に与える影響までを多角的に読み解いてくれたのだ。

①：そもそも「日本郵便」とは？構造と事業内容を理解する

　大前提として、日本郵便についての理解を深めることにしよう。

　まず最初に整理しておきたいのが、「日本郵政」と「日本郵便」の違いである。日本郵政グループの中には大きく3つの事業体があり、それが「日本郵便」「ゆうちょ銀行」「かんぽ生命」である。今回問題となっているのは「日本郵便」であり、グループの中で郵便・物流事業を担当している。

その日本郵便の中にも4つの事業セグメントが存在する。

• 郵便・物流事業
• 郵便局窓口事業
• 国際物流事業
• 不動産事業

　今回の問題は、この中の「郵便・物流事業」に関わる部分であり、許認可の対象となったのは「自社トラックによる運送業務」である。

②：実態と数字で見る日本郵便の経営状況

　日本郵政グループ全体では、2025年3月期の売上が11兆4,683億円、経常利益が8,145億円と非常に大きな規模である。しかし、日本郵便単体で見ると、売上は3兆4,534億円ながら経常利益はわずか25億円。当期純損益はマイナス42億円、営業損益に至ってはマイナス383億円という厳しい状況が続いている。

　さらに、郵便物の取扱数量は年々減少しており、郵便の利用が7.5％減と大きく落ち込んでいる。ゆうパケット等が健闘しているものの、全体の減収傾向には歯止めがかかっていない。

　このように、収益は減少傾向であるものの、構造改革が進む中で、利益率は伸びている中での許可取り消しという事態である。その影響は小さくはなくとも会社が傾くというレベル感ではないということを理解しておきたい。

③：運送許可取消の概要と制度上の位置づけ

　今回、日本郵便で取り消されたのは「一般貨物自動車運送事業」の「許可」に関してである。この事業は、トラックを用いて他人の貨物を有償で自分で運ぶものであり、「許可制」となっていて、設備・人員・法令試験など厳しい条件をクリアする必要がある。

　一方、「軽貨物運送業」は軽バン（軽貨物車両）が対象で、「届け出制」。比較的簡易な手続きで事業が可能である。また「利用運送事業」というのもあり、言うなれば、「自分では運ばずに、他社に運ばせる」物流のプロデュース業である。

　その自社で輸送せず外部に委託するモデルは引き続き許可が維持されており、日本郵便は自社トラックが使えなくなっても、他社委託で配送を継続できる体制を維持していけるわけである。

　だから、誤解をしてはいけないのだが、一般貨物許可がなくなっても、軽貨物（黒ナンバー軽バン）やバイク配送は通常通り稼働する。さらに、日本郵便は「利用運送事業」の許可を持っており、他社に委託して運ばせることができるのである。ここが大事だ。

④：社会的な波紋と影響範囲

　ゆえに、報道では、「ゆうパックが届かないのでは」という不安が取り上げられたが、それは実態にそぐわない。実際には対象となったのは2,500台のトラックのみであり、全国136万台の営業用トラックに対する割合は約0.22％に過ぎないのである。

　また、上記に示した取り、軽バン（約32,000）や原付バイク（約83,000台）は引き続き利用可能であり、ラストワンマイル配送は継続される見込みである。日本郵便輸送やトナミ運輸などグループ会社による補完もあり、致命的な混乱には至っていない。

　ただし、外部委託の拡大により輸送コストは上昇し、感染輸送（拠点間輸送）におけるコスト増や委託先確保の困難化が避けられないという課題は残る。ここが抑えるべき本質だろう。

⑤：EC事業者が知っておきたい正しい情報と安心材料

　殊更、ニュースの話題が不安を煽るものだから、今回の問題に対して、EC事業者の中には「配送が止まるのでは？」と不安を感じる方も多いかもしれない。しかし、上記に示した通りである。

　実際には日本郵便は元々から外部委託を多用しており、自社車両が使えなくなっても、配送網全体がストップすることはない。

　たとえば、ゆうパックやゆうパケットなどの配送は、軽貨物事業者や委託パートナーのネットワークによって支えられており、実運送の多くは外注されている。今回の取り消しは一部の区間・業務に影響するのみであり、配送品質や到着の遅延といった混乱は基本的に発生していない。

　ここで、注意すべきは「運賃水準」である。今回のような制度的混乱があると、一時的にコスト増が発生する可能性があり、特に、「大口配送」や「拠点間輸送の委託コスト」は見直しが進むと見られている。つまり、EC事業者においては、コストの部分でも直接的な影響は小さいと考えるのが妥当だ。

⑥：物流単価上昇と「価格転嫁」の現実

　ただし、物流費の上昇は、企業経営において避けて通れないテーマである。日本郵便の事例でも、委託拡大によるコスト増は不可避であり、1台あたり月額20万円で年間換算すれば数百億円規模の負担増につながる。

　こうした負担は、当然ながら荷主側にも影響を及ぼし始める。とくにBtoC領域では、物流費が商品価格に転嫁されるケースが出てくると見られており、EC業者にとっても「見えないコストの上昇」が現実味を帯びている。押さえておくべきなここなのだ。

　ただし、ここで強調すべきは、「適正な単価設定」による持続可能なビジネスモデルへの転換もまた求められているということ。過剰な値引きや不健全な物流契約の見直しに踏み切る機会として、今回の件をポジティブに捉えることもできる。

⑦：制度強化がもたらす今後の構造変化

　許可制度の強化や監査体制の厳格化が進むことで、中小運送業者にとっては、手間とコストの増加が重くのしかかることになる。たとえば、従来は紙で行っていた点呼や日報管理がシステム化され、デジタル運用の義務化が加速するなど、法令順守のハードルが上がっている。

　このような環境変化は、業界全体に再編の波を呼び込む可能性がある。

　特に小規模な事業者ほど、対応が困難になり淘汰される懸念もある。とはいえ、逆に言えば、物流業界が健全化し、安心して任せられるプレイヤーが明確になるという意味でもあり、長期的には信頼性の高いインフラ形成に向けた過渡期とも言えるだろう。

配送は止まらない

　今回の日本郵便の運送許可取消問題は、物流業界全体に波紋を広げる契機となった。

　「配送が止まる」などの誤解が先行しがちであるが、実際には代替体制や制度上の柔軟性があり、大規模な混乱は回避されている。

　とはいえ、物流コストの上昇や制度厳格化、業界再編など、見過ごせない構造的変化が進行していることは事実である。このような環境変化の中で、我々は現場と制度の両面から状況を見つめ、冷静な判断と対策が求められている。

　今後も、物流の「これから」を考える視点を持ち続ける必要がある。

　今日はこの辺で。

投稿 物流は止まらない──日本郵便の運送許可取消問題とEC・配送現場への正しい理解 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

根本的解決は？2024年問題

1.2024年問題とは？

　本質に目を向け、根本的な解決とは何か。ここで、改めて「2024年問題」とは、何かについて、触れる。これは、2024年4月1日以降、自動車運転業務の時間外労働時間を960時間とする規制が設けられることによって生じる問題の総称のことをいう。

　ただ、小橋さん曰く、制約されたことで何かが起こるというわけではない。法令を定めるよりも前に「人が少なくなっており、運べるものの数も減少しますよ」ということは以前からいわれていたこと。

　それなのに、力技で、そこを潜り抜け、根本的な解決に努めなかった部分が大きい。2年前からその法令に関して、言われていたのに、いまだに改善されていないのは、それだけそれを取り巻く環境が深刻であることを指し示す。

　法律で規制されるから、残業時間を減らしましょう。それを物流会社に伝えただけで、解決できる問題ではなく、もっと根が深い。関わる全ての業種が意識して、一体でその課題を考えていかなければ、その突破口は見出せない。

2.物流に潜む問題を顕在化

　では、その大元はどの辺にあるのだろう。その点、小橋さんは、規制緩和を謳い、物流二法が改正されたところにありそうだと説明している。詳細は割愛するが「物流二法」とは「貨物自動車運送事業法」「貨物運送取扱事業法」の二つを指す。

　実は、この法律の改正は、遡ること20年前、2002年に行われている。その内容は、一般貨物自動車運送事業の営業区域規制や運賃の事前届出制を廃止するというもの。

　これらが「身から出た錆」であると冒頭、触れたことに起因する。

　ここから負の要素が積もり積もっていく。物流二法の改正に伴い、ドライバーは免許制だったものは許可制へと変わった。それによって、何が起きたか。

　参入障壁が下がったことで、今まで配送できていた業者が3万社だったのが、6万社にまで膨れあがり、つまり倍になったのだ。そうすると何が起こるか。

環境が20年で激変 ドライバーの仕事

1.儲かる仕事だった

　それまで、ドライバーというのは「儲かる仕事」だった。余談だが、会社を立ち上げるために、脱サラしてドライバーをするなどの動きもあったくらい。確かに、僕の父親世代の往年の昭和映画を見ると、ギラギラしたトラックをドライバーが威勢よく、闊歩して、まわしている姿を目にした気がする。そうか、景気のいい業態だったのかもしれない。

　話を戻せば、その改正に伴い、一変したわけだ。

　それだけドライバーが増えれば、業者間での競争が激化する。自分のところへ仕事を回そうとするあまり、採算度外視で、他より安い価格設定をする。いつしか、それは、「儲からない仕事」になっていく。だから、大手配送業者を中心に、冷静になって、配送料の向上を盛んにいうようになる。割に合わない価格設定をしていたと。そりゃそうだ。

2.割に合わない仕事となり成り手が減少

　一方で、ドライバーは急激に改善されるわけはなく、寧ろ、依然として過酷な環境で働くことになっている。

　働く時間は多い割に、給料が安い。かつてのように、意気揚々と、ドライバーをする輩はいなくなった。むしろ、きつい仕事の代表格となるほど、今度は、ドライバーの成り手が減少していく。すると、少ない人員では無理が生じる。

　だから、残業時間の規律を緩くしてでも、運ぶことを全うしようとする。この現状、おわかりいただけるだろうか。さらに、成り手が減れば、全体に占める高齢者ドライバーの数が増える。これまた、深刻である。

　だから、一定時間の残業はこの法令により罰されることになる。その料金がかかるとすれば、「もう運ばないよ」ということになり、本当に運べなくなる荷物が出てくるわけだ。

3.すぐに解決しない根の深さ

　それほどの問題にもかかわらず、猶予が与えられた2年間、何も変わらなかった。それは、それに関連する企業の意識がそこに向けられていないからだ。

　昨今、ECが急激に伸びたといっても、まだ全体に占める割合は、1割〜2割程度。この増加を2024年問題に絡める向きもあるけど、それは早計だ。本質的に見る必要があって、EC事業者もそれを把握することは大事なのは、追って説明するけど、プラットフォームが物流との連携を密にしているから。

　まず、課題となるのは、割合の多い「BtoB」の物流における構造的な問題。上記の環境に致命的にダメージを与える。

荷主の意識改革こそ、一番重要

1.物流は荷主都合で振り回され続けた

　そもそも配送にあたっては「着荷主」と「発荷主」が存在する。わかりやすくいえば、小売業者は「着荷主」であり、作って届けるメーカーなどは「発荷主」ということになる。実は、この「着荷主」がその課題解決を徹底していないことで、倉庫で非効率な環境が生まれる。わかりやすい例で言えば、配送したからといって「運んだ商品はすぐに届く」とは限らない。

　「朝イチで届けて欲しい」と着荷主が言われるがまま、倉庫まで行く。ところが、実は、同じように依頼された企業のトラックがずらり。

　そのドライバーは自分の入庫の順番が来るまで、その倉庫で待ち続ける。なんと無駄なことだろう。それは、その後の配送にも影響する。

　例えば、それで本来、朝7時に到着して入庫が済めば、その後の道路の環境により、スムーズに次の入庫先に届けられるはずだ。しかし、実態は、ここで2時間待たされたりすることも少なくない。朝9時になれば、状況は一変。交通量が増えるので、当初の予定よりも、ますますその仕事の効率は悪くなる。

2.構造的な問題も加味して更に過酷に

　しかも、日本は流通における構造的な問題もマイナスに作用する。比較的、海外ではその問題が起きづらいのは、着荷主の側にその配慮があるからだ。

　例えば、ウォルマートでは、それまでメーカー側に「在庫の責任」を委ねて、仕入れに特化していたのをチェンジして、自らが「在庫の責任」を持つようになった。というのも、受注予測に基けば、必要数量、必要な時に、自らで在庫を抱えることで、無駄な物流を減らすことができる。

関連記事：小売店とメーカー 在庫の責任はどちら？米国事例に学ぶ

　ところが日本は、どうかというと、問屋が存在する。だから、その分、在庫の責任は、メーカー側にあって、適宜、小売からの要望にあわせることになる。だから、1個も、10個も変わらず、同じ感覚で、発注を出す。当然、トラックの積載効率など考える向きもなく、非効率な形で、配達が行われる。それだけでなく、単価は変わらない。

　ゆえに、配送代金が高騰しているといっても、単純に物価の高騰と同じレベルではないのだ。いろいろな要素が絡み合った中でのもの。現状、その上がった代金でも、それに対応しきれているとは限らないのである。

3大きくのしかかる労働生産性の悪さ

　つまり、労働生産性にも課題感があって、それらがなお、この問題を複雑にしているわけである。だから、2024年問題は、単純に、働き方改革で、働く環境を良くしていこうというような、学校の教科書に出てくるようなわかりやすい問題ではないのである。

　今までは、物流現場が無理をしてでも、乗り切っていた部分がそうはいかなくなる。残業代が出せないから、物理的に運べないところが出てくる。そうなった時に、今まで放置していた上記の問題を、改めて見直さなければならなくなっているのだ。

　それは、いよいよ来年、法令が施行されるようになって、それらの背景にある問題が必ず、顕在化してくる。2024年問題の価値は、そうやって多くの人に、長年積み重なった物流に関する問題に、目を向けさせるという意味でプラスに働くわけだ。

　そして、この問題は大なり小なり、着荷主も、発荷主の意識の徹底にこそ、突破口があると考える。それは説明の余地もないだろう。先ほどの順番待ちの件も、発注の仕方も、全て荷主の物流に対しての考え方を変えないと、意味はない。幾ら、法で規制しようとも、根本的な生産性が改善されない限りは、下手すれば、お客様の利便性にも影響してくる問題なのだ。

ECプラットフォーマーも強く意識して欲しい

1.ECを物流一体で見るからこそ

　先ほど、僕は、EC事業者もそれを理解すべきだと説明した。というのは、最近、Amazonや楽天をみても、ネット通販のプラットフォーマーが必要に応じて、自ら物流施設を持つことで、顧客満足度を高めようとしているから。

　いうまでもなく、彼らが抱える店舗のスケールを活かしたもの。現にその施策を見れば、利便性と信用の両面で物流を味方につけている。例えば、ECの購入画面で、わかりやすく、配送・物流の把握を生かして、いつに届けられるという表記をする。

　それがあることで、購入動機にはなる。けれど、ここで「早く届けること」だけを正義としてしまうと、これらの2024年問題に逆行する形になるわけだ。

2.新たな業務フローをそれように構築することの大事さ

　小橋さんが、他の大手アパレル企業で、無理に「早く送り届けない」ように仕向ける施策を打った際に、結果、取り下げるに至ったことがあったという。つまり、届けるのが遅くなる分、倉庫に滞留時間が増えるので、結果、倉庫内の回転率が下がる。全体を捉えて、配送を加味した、良い行動なのに、その声に押されて、やめてしまったことがあったという。

　倉庫内の業務フローを見直す必要がある。向き合うべきは、お客様一辺倒ではなく、全体の最適化を考えた上での業務フローである。そもそも、配送業社が運べなくなっては意味がない。

　ECのプラットフォーム単位でみれば、それなりの規模感になってくる。だから確かにBtoBに比べれば、少ないのかもしれない。けれど、社会的な問題として、ECの物流に関するプラットフォームはここに向き合い、道筋を示すべきだと切に思う次第だ。

　そして、それには店舗もその理解を持っていることが大事だから、彼らが率先して啓蒙の役目も果たして欲しい。

　「自分が売れればいい」のではなく、全体を考え、「皆が疲弊することなく」連携してビジネスを構築していく時代なのだ。それが本当に、皆にとって幸せな環境づくりであり、会社として、社会的意義につながると思うし、顧客に支持されると思うから。

　今日はこの辺で。

投稿 2024年問題 の真実 ドライバーの未来を想い 今こそ荷主が考えるべき時 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

物流は一層、生活 のインフラへ

1.AWSはwebの敷居を下げて革命を起こした

　今一度、ここで整理をしたく、リンクスの小橋重信さんのコメントをここにあげようと思う。その物流に関する問題が、深刻化する背景には、物流自体が「無」になったと等しいくらいに存在感を感じさせない「当然のインフラ」になっているからなのですと。当然にして、物流は今以上に無に近づいていく。　

　どういうこと？これはAmazonの「AWS」で例えると実にわかりやすい。

　元々、AWS、アマゾンウェブサービスが出てくる前までは、企業が自分で自前のサーバーを持っていた。例えば、富士通などがそれを個々の企業に合わせてカスタマイズして提供していたのである。それが常識であった。だが、それだと規模が大きくなければならない。かかる費用も大きかったのも事実だ。

　そこでAmazonはもっと多くの人にWEBを使ったサービスを活用できるようにと考えた。そこで、ネット通販で躍進する中、自らが持つ巨大サーバーの中身を共通化。皆でシェアしあうことを提案したわけで、それこそがAWSだ。これであれば、スタートアップであろうが、巨大企業であろうが、皆がそれを使うことできる。これからネットが成長していかなければならない中で、ネットの世界がぐんと近くなる。

2.物流もまたその敷居を下げて革命を起こす？

　そこで彼がいうのは、「実は物流も、ネット通販の躍進をきっかけに、自分達でそのインフラを作ったら、あとは『どうぞお使い下さい』と言って、今よりもっと多くの企業に対して、当たり前のインフラとして提供することは十分あり得るのではないか」ということなのだ。

　しかも、Amazonのレベルまでいくと、IOTで自分達のものが今どこで何をこのトラックに積んでいて、それがどれくらいの容積を持つから、だったら『AさんからBさんに運ぶのに、どれが効率がいいか』と割り出すことも可能である。『明日この便があるから、ここと合わせると効率いいよ』という具合に計算して、どこよりも安く提供することが可能である。だから、多くの企業はそのインフラができれば、それを使って、効率的に進めていく可能性は大いにある。

　今、ネット通販的なものが急激に拡大していく中で、もっといろんな企業がものを受け渡していくビジネスが拡大していく。物流が当たり前のインフラとなるのは急務であり、AWSのように、皆がその仕組みを使うことで生活の質が向上するかもしれないというわけなのである。

3.ぱっと届けたい相手にすぐ届くことの変化

　これは言われてみれば、確かにそうだ。ネット通販を例にあげれば、その役目は「売ろうとしている人」と「買いたいと思っている人」とをいかに負担なくシームレスに届けるか。だから、ドラえもんの「どこでもドア」のようにパッとドアが開いて、そこの先のお客さんに届けられたら、それが理想である。

　コロナ禍 であらゆるサービスが“ネット通販”化している。ゆえにそういう流れはネット通販に限った話ではなく、あらゆる業界にメリットをもたらす。よくメディアなどでAmazonが様々な業界に進出することを指摘するのはこれと無関係ではない。

　例えば、今はネット化が進んでいない医薬品のマーケットなども、医者に行き、調剤薬局に寄って薬をもらって、家に帰ってくる。患者の負担はこういったインフラと組み合わせることで、移動がなくなればそれは軽減する。ここも当たり前に、ネットで右から左と利便性高く、流通すれば、社会は変わる。Amazonはそれを変える可能性持っているということだろう。AWSをやったように。

　物流に関する問題を飲み込んで、彼らは独自のインフラを作り、その中でやればいいじゃないかというのは間違いないだろう。

一方で 物流 は もう一つの時代の流れ 個の尊重と向き合う

1.アマゾンの掌の上が安全牌？

　では、語弊がある言い方で申し訳ないが、世の中はAmazonの手のひらの上で成り立つしか道はないのか。そこで、敢えて、そうではない道を小橋さんは示唆した。ここまで時代の流れと予測を話した上で、本来の物流の価値に擬えながらこう言ったのである。

　そのヒントは原点回帰にあると。小橋さんが話したところでは、今までそもそも物流事業というのは、荷主と「運命共同体」で、一社またはグループ会社の中にあった。ただ、選択と集中が叫ばれる中で、マーケティングを含む商流と物流は切り離されて、それぞれが成果を追うようになった。

　ただ、それはマス・マーケティングのもとで数がある程度見込まれる中でこそ、機能した理論ではないかと。今の時代のように小さくとも一つ一つの個性が尊重され、そこに紐づく価値を尊ばれる時代。その中においては、本来の物流が果たしてきた「一体で考えて」その価値を生み出すことに重きが置かれるべき。だから、切り離されるべきものではないと指摘するのだ。なるほど。

2.運命共同体だからこそ、顧客のエンゲージメントを高められる

　例えば、在庫が多くなって、その回転率が悪くなったとしよう。だからと言って、通販企業はクーポンを配って売上を上げるということはある。ただ、波動（一時的に膨らむ物量）が大きれば、物流の固定費をあげなければいけない。それより皆でいかに平均的に物を売っていくかの方に視点を向けるべきだが、これがそれぞれ切り離されていると意識が向かないわけだ。

　お客さんの満足度を高める為に物流側が尽力する。それが彼らの目的なのだが、切り離されていると、単体で利益を負わなければいけない方が先に立ってしまう。結果、満足度の高い行動を現場が取れないことになる。いくら現場が顧客思いの行動をしていても、物流会社として評価は売上を上げているかどうかに置かれてしまう。ここに矛盾があると指摘するわけだ。

　今のように、生産側の利益の中に、物流のコストを織り込みながら、物流側から荷主に指摘をする。また荷主もそれに合わせて、通販そのものの姿勢を正す必要があって、その代わり、物流側も荷主がそこで「よし」とする環境を長期的視点に立って投資していく。こうして、お客さんの満足度とそのアライアンスにとっての利益とが同じ方向を向くことになり、荷主の通販企業などが長く愛される企業が存続して行くことになるのではないかと。

3.縦割りではなく世の中の仕組みを強みに変えられる発想

　世の中がもっと便利になっていく過程の中で、物流はその存在感のない「無」になることも大事。それだけ当たり前のインフラとなることは重要だ。ただ、その一方で、会社によっては製・販・物流を一体で捉えることで、会社自体の生産性を高めていくことも大切。なぜなら、それ自体が、商品の差別化要因になるからである。

　だから最初のうちはそのAmazonのインフラに乗るのもいいだろう。でもやりつつける中で、イレギュラー対応が必要になる時が来る。それは企業がより、個性を追いかけ、独自性を持つにつれ、当然にして生まれること。

　だから、そのフェーズまで来た時には、そこに依存してはいけない。

　成長に合わせる形で、物流を含めた生産体制を作って、利益率を高めていくビジネスを模索していくことが極めて大事になっていくということなのである。そこで、ちゃんと物流が抱えるコスト高に向き合いながら、自分たちの付加価値との間で、生産していく努力することが大事だ。原点回帰が、大事な理由は、そこにある。そういう全般を見据えた視野の広さなしには、社会情勢の変化には即応できないのである。

　今日はこの辺で。

投稿 AWSを紐解きつつ来たる物流の大変化を考える 2024年問題考 通販物流をどう味方につけるか？ は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

1.簡単に返品ができてしまう

　ECサイトが当たり前になった今、“返品”が必要になる場面も増えてきた。しかし、既存の返品手続きは多くの場合、

• • 送り状の準備
• • 宅配便を呼ぶ or コンビニへ持ち込む
• • 書類への記入

といったステップが必要で、意外と手間と時間がかかる。

　そこで登場したのが、三菱商事が提案する「スマリ」である。

　コンビニなどに専用機械を設置し、ユーザーは通販サイトから発行されたQRコードをかざすだけで“数分で返品が完結”するという仕組みなのだ。

どんなECサイトで使える？

　たとえば、靴の通販で人気の「ロコンド」や、不要になったブランド品を買い取ってくれる「ブランディア」（BEENOSグループ）なども、この「スマリ」との連携を進めている。

• • ロコンド：自宅で気軽に試着し、合わなければ返品OKがコンセプト
• • ブランディア：ブランド品を箱に詰めて送るだけで査定＆買い取り

　こうしたサイトで「スマリ」のQRコードが発行されれば、コンビニのスマリ端末にかざすだけで、返品用ラベルが自動で印刷される。あとは段ボールに貼ってポストのようになった端末に入れるだけ。これなら、郵送の手間や送り状を書く面倒も激減するというわけだ。

2.スマリはこれからの商取引に必要なインフラになるのか

　返品や受け取りの流れが簡単になれば、ユーザーだけでなく街の姿すら変わっていくかもしれない。

• • これまで：返品作業は各自で手配するのが当たり前
• • これから：コンビニや宅配ロッカーなどで一括対応

「スマリ」は“発送”や“受け取り”というプロセス自体をインフラとして再定義する取り組み。多様化する商取引にあわせて、利便性を最大化する形で開発が進んでいるのである。

　たまたま今は「ロコンド」で説明しただけのことで、このサービスが、BEENOSグループが提供する「ブランディア」というサイトでも極めて親和性が高い。同サイトでは、不要になったブランド品を段ボールに詰めて送るだけで、その中古品の査定をしてくれる、というサービスを実施。その着眼点も今までにないもので、だからこそ、ここでも同じ形でこのリソースを使えば、負担を軽減できる。

　変な話だが、取引の多様化によってインフラも変わっていく。なぜならそこにお客様がいて、できるだけその利便性を向上させたいという、サービス提供側の意向があるからだ。

　そこに目をつけ、「発送」という軸でプラットフォームになろうと考えたのが、三菱商事であり、まさにそれこそが、新時代。多様化する取引が結果、街のインフラを変えていくわけである。

3. 宅配業者側もラクになる！システム連携の効果

1.配送側の負担もシステムで解決できる

　「スマリ」のもう一つの特徴は、宅配業者の負担軽減にも役立つ点である。たとえばマンションなどでよく見かける“宅配ボックス”の場合、配送業者は

• 1. ボックスに荷物を入れて
• 2. 独自に暗証番号を決め
• 3. 番号を書いた紙をお客様のポストに入れる

・・という手間が発生する。しかし、スマリが新しく構想している仕組みでは、“宅配ボックスにQRコードを貼るだけ”で完結するのである。

どのように活用できるのか？

1. 荷物を入れる（投函）

送りたい荷物にスマリQRシールを貼り、最寄りのスマリ宅配ボックスに入れます。

2. 集荷が自動で手配される

荷物を入れると、スマリのシステムが自動で集荷を手配。特別な手続きは不要で、配送業者が回収してくれる。

3. 配送状況を確認

荷物が集荷された後は、オンラインで配送状況をチェック可能。リアルタイムで状況を把握できるので、安心して利用できる。

　これにより、“暗証番号を紙に書いて届ける”といったアナログ作業が不要に。配送業者とお客様のデータがシステム上で繋がることで、時間や労力の大幅な削減が期待できるのである。

4. 今後広がるデジタル＆ネット活用の可能性

　商取引の多様化と、それを支えるデジタル技術。三菱商事の「スマリ」をはじめとした新しいサービスが増えれば増えるほど、私たちの身近なインフラはさらに進化していくだろう。

• • 返品の手軽さ：ECサイトがユーザーのハードルを下げ、購買意欲も高まる
• • 受け取りの効率化：宅配業者やコンビニが共通システムで連携することで省力化
• • インフラの進化：街中に専用機やロッカーが増えていき、さらにデジタル化が進展

　多様化する取引環境で、“迅速な発送”や“スムーズな返品”を可能にする仕組みは、今後ますます重要になるはず。

　「スマリ」は単なる“新しい機械”ではなく、返品や受け取りという作業自体をインフラとして再設計する取り組み。消費者が感じる手間を減らし、ECサイトや宅配業者の負担も軽減する。そんな、これからのオンラインショッピングを支える鍵になり得るサービスとして注目を集めているわけだ。

　今後、さらに多くの企業やサービスが連携。私たちの暮らしをより便利に変えていくかもしれない。デジタル化と商取引の進化がもたらす“インフラの変革”に、これからも目が離せない。

　今日はこの辺で。

投稿 【返品＆商品受け取りが激変！】三菱商事「スマリ」がもたらす新時代のインフラとは？ は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

　日本市場の特徴を踏まえて「地域密着での毎日利用のインフラ」を意識した物流。そして、フィンテックの両面からのアプローチは、西友に大きな変化をもたらしているように思える。

1. 毎日使う生活インフラになるために

東急の事例との対比で見える本質

　今回の楽天×西友の記者会見を見ていて、ふと楽天×東急のOMO施策が頭をよぎった。

　東急の取り組みは、百貨店への集客や販促といった「マーケティング」の要素が強い。対して、西友は「地域密着」で、どれだけ楽天が利便性の高いインフラを作れるか。つまり、物流を含めた足元の生活インフラを支える方に重きを置いている点が特徴的だ。

参考記事：東急と楽天 OMO で発掘した新時代の広告・販促

食品ECの低い現状と大きな伸び代

　日本のEC化率はジャンルによってまちまち。だが、食品はわずか3.3%にとどまる。

　楽天の三木谷社長も指摘していたように、他のカテゴリーでEC化率が高まっている現状を考えると、食品ECはまだまだ伸びしろが大きいという見方だ。そしてその自信の背景には、楽天西友ネットスーパーの近年の流通額が大きく伸びている事実がある。

　もっとも、それは簡単な道のりではなかった。彼らがまず着手したのは、ECにとって要となる物流である。

2. ロジスティクスで差別化を図る

店舗＋専用倉庫のハイブリッド配送

　従来のネットスーパーでは、各店舗から配達するのが一般的だった。だが、楽天と西友は専用の物流拠点を新設し、店舗からの配送と合わせた“ハイブリッド型”を採用している。

　これは、楽天が「ワンデリバリー構想」や日本郵便（JP）との連携など、グループとして物流拠点と配送網を拡大してきたからこそ可能になった施策だ。

　一部では「スーパーがあるのに、わざわざネットスーパー専用の倉庫をつくる必要があるのか」と懐疑的な声もあったようだが、2021年のネットスーパー流通総額は前年比26％増、そのうち専用倉庫からの出荷は79％増という大きな成果につながっている。

楽天の出資による連携強化

　この成功を背景に、楽天は西友へ10％出資を実施し、リアル店舗との連携をさらに強化している。その中で今後大きな役割を果たすとみられているのがフィンテック領域だ。

3. フィンテックとOMOの融合

西友の実店舗と楽天の決済基盤がガッチリ連携

　西友の実店舗で楽天カード、楽天Edy、楽天ペイなどを利用しやすい環境を整える。そうすることで、顧客の利便性が高まり、楽天が持つ膨大な会員情報を掛け合わせることで送客・販促効果も見込める。

　「地域密着」の店舗を頻繁に利用してもらうことは、楽天が目指す“経済圏”の拡大にも直結する。日々の買い物を通じた“デイリーユース”の増加は、楽天が最も重視しているポイントといえる。

カード事業成長の後押しにも

　スマホ決済などの入り口から、楽天カードへの誘導も自然に期待できる。楽天はカード事業をフィンテックの柱と位置づけており、すでに国内トップクラスのシェアを誇る楽天カードの利用者数をさらに伸ばすことで、楽天市場などのEC流通総額を拡大する狙いがあるのは明らかだ。

4. 実店舗の限界を超えるネットスーパーの強さ

店舗の立地をカバーする物流拠点

　西友は実店舗の拡大にはコストがかかるため、今後の成長には限界があると見ている。その穴を埋めるのが物流拠点を活用したネットスーパーだ。実店舗がない地域でもネットスーパーを通じて全国のユーザーを取り込むことで、さらなる事業拡大を目指すというわけだ。

　コロナ禍の追い風もあり、西友側は2024年までの流通総額1000億円という目標を前倒しで達成できそうだと発表している。ハイブリッド型の物流とフィンテックの連携が、スーパーとしての西友の価値を引き上げつつある。

5. ローカライズがもたらす成長

ウォルマートで得られなかった成果

　かつてウォルマートと提携していた西友だが、日本ならではのローカライズが徹底できず、大きな成果に結びつかなかった経緯がある。そこへ登場した楽天は、日本市場に根ざした物流網と金融サービスを組み合わせることで、西友に“毎日利用されるインフラ”としての新たな道を切り開いたといえる。

今後の展望

　楽天としては、西友とのOMOを高度にパッケージ化し、いずれは他のリアル系スーパーにも提供していく可能性が高い。その展開によって、同社の物流網やフィンテック事業をさらに強化し、より強固な経済圏を築くシナリオが見えてくる。

　「何がきっかけで成長するのかは分からないものだ」と言われるように、最初は見えづらかった西友と楽天のシナジーも、結果を伴って顕在化してきた。地域に根ざし、毎日の買い物を支える物流とフィンテックを両輪とする戦略こそが、今後の小売業界における新たなスタンダードとなっていくのではないだろうか。

　ウォルマートでは果たせなかった日本向けのローカライズを徹底し、OMOを着実に進める楽天と西友の動向は、これからも大いに注目を集めそうだ。

　今日はこの辺で。

投稿 楽天と西友がもたらすOMOの可能性 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

楽天 ドローン 都市部で羽ばたく意味

1.過疎地域ではなく都市部でドローン活用

　楽天はドローンに関して2021年12月に実証実験を行っている。今まででいうなら大抵そのようなものは過疎地域で行われていた。だが、今回は違う。千葉県という比較的、都市部で行ったのである。

　説明を聞いて初めて知ったのだが、楽天はドローンによる物流サービスを日本で初めて「一般に」提供した会社だという。「完全自動飛行」のドローンを使って注文商品を配送する。未来のネット通販を予見させる話である。

　「完全自動飛行」という話をした。けれど、それはどういうものか。

2.完全自動飛行のドローンが商品を運ぶ

　簡単に説明するなら、ドローンに物資を積載して、離陸ボタンを押すだけ。残りは自動で行えるというものだ。離陸をして目的地へと飛行するわけだが、当然、着陸も行って、物資を切り離すところまで、全て「自動」である。勿論、受け取った側は何もすることもない。なにせ、自動で帰っていくのだから。

　もう人間さながらである。機体については下記の通りで、積載量も７kgでそれなりに詰める。

3.まずは災害時の利用を念頭に

　今回の実証実験で運んだ物資は救急箱や非常食、医薬品。それはECというよりは災害時での利用を意図しているようである。具体的な場所は、プロロジスパーク市川という千葉・市川にある倉庫から海浜幕張の高層マンションまでの約12kmである。

　市川からは倉庫の担当者がその箱に該当商品を入れて、ドローンに積載。ポチッと離陸ボタンを押すと、ドローンは軽快に障害物のないところを通り、千葉の臨海を羽ばたいた。 都市部の超高層マンションに向けたドローンによる配送は国内初。17分で届けられたという。

4.ドローンを使ったショッピングとは？

　では、ドローンを使ったショッピングってどんなものなのか。

　参考までに楽天がアプリでやっているフローを示してみようと思う。実は、彼らは自ら手がけるドローン専門のショッピングサイトとアプリも手掛けているのだ。実際、商品も販売してきた実績もあって、写真のような流れである。（今はやっていない。）

　なるほど。スマホ上で、重量インジケーターがついている。確かに運ぶ際に、その重さが重要。なので、それが商品選びと直結している。デジタルらしくそのドローンがどこを飛行しているのかも確認できる。

　物流環境も刻一刻と変化しており、必ずしも今のインフラが維持されるとは限らない。

　例えば、2024年問題をご存知だろうか。働き方改革で年間の時間外労働時間の上限が、960時間に制限される。そういう話もあって、配送環境も変われば、省人化然り、これから色々なことで何らかの変化が求められる。まさに備えあれば憂いなしなのだ。

　まだ先の話。とはいえ、少しでも利用の幅を広げられるよう模索すること。それは、プラットフォーマーとしての急務である。そして語弊を恐れずいえば、こうした物流側のイノベーションは物流サイドから生まれるものではなく、荷主サイドから生まれるものなのだと思った。

　物流が抱える課題は色々あれど、荷主である店舗の意向を束ねる楽天のようなプラットフォーマーによるチャレンジが求められていて、それが物流における課題の突破口になっていくことを祈りたい。

　今日はこの辺で。

投稿 楽天 ドローン 都市部の上空を越えて 物流の可能性を乗せ いざゆかん は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

返品 交換 に着目した 富士ロジテック

　ただ、問題としてそういう要素は通販企業だけで完結するわけではないから、物流側も変化が余儀なくされているということになって、 富士ロジテック は何をしたかというと、返品・交換を前面に出したフルフィルメントサービスなのである。

　彼らが主張するのは、顧客の「購買後」体験であって、従来においてはサブ的な要素であったこの部分を敢えて付加価値に変えられるように、仕組み化して、単純にそれらを受け付けるだけではなく、フルフィルメントとして顧客対応も含めて、総合的に体験価値を底上げしようという考え方になるわけである。

　つまり、顧客にとって購買体験で一番の壁は、商品アイテムのサイズ・カラー・使用感などへの不安だと説く。商品を受け取った時の感動をいかに醸成するか、という部分に重きを置いてきた彼らなりの一つの物流にできることの答えである。ここの満足度が結果、その後の継続顧客などの売上拡大の糸口になるというわけだ。

顧客と事業者両方の側面に配慮した物流側の変容

　ここで仕組み化までする必要性があるのには想像以上に、この返品と交換のコストがかかるからという側面があって、なるほどなと思う。

　なぜにそれだけコストかかるのかというと、二つの要素がある。一つに「情報」の流れでこれだけ手間がかかる。

　もう一つ「商品」の流れにおいてもこうだ。

　だから、彼らは改めてそれ用の仕組み化が必要だと考えた。先ほど、書いたようにそれが同時に販促的な側面を持っているとすれば、物流はそこにテコ入れする必要性があると考えたからだ。

　具体的には、顧客サイドでは、返送・交換依頼のUI、そのプロセスを簡素化させることで利便性を向上させ、事業者サイドでは自動での可否判断、返送処理、受入処理、交換アイテム発送処理を、同社に一任処理が可能となるというわけである。

　また、最近、思うことの一つとして、返品というのはお客様の意思であって、そこに隠された顧客心理（本音）を把握するチャンスがある。彼らがその行動をするほど、自分達が販売する商品とのマッチングを正確に映し出すわけで、それは有力なデータでもあるはずだから、返品といってもそれは考え方次第なのである。

　彼らも言っているように、返品・交換データは商品開発デザインであったり、CRM設計、パーソナルデータ収集など、直接、今通販に求められる購入体験の質の向上へと繋がるということもあるだろう。

　これも時代の流れである。

　今や、ネット通販は売り場としての価値だけではなく、それを補完する物流も一体で捉えて、トータルで何を提供できるかを考える時代である。勿論、この仕組みが、全部が全部の通販企業にプラスに作用するとは限らないけど、だからこその付加価値なのであって、差別化要因なのだと思う。

　やるか、やらないか。そこは通販企業の姿勢次第だ。

　改めて通販企業においては、物流側でこういうサービスがある事を見越して、事業を組み立てていくのもいいだろうという話である。かくして、物流の変化とともに、ネット通販の多様化が進む。表裏一体の物流の変化は、ネット通販にまた、その表現の幅を広げる一助になりそうに思うのである。

　今日はこの辺で。

投稿 返品 交換 でわかる顧客の気持ち 富士ロジテック に見る 物流の変化 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

小売 で避けたい 機会損失とは 売れる時に売り逃さない

1.アクセス殺到 けれどそれを売上に繋げられない

　非常に興味深いのは、コロナ禍に入って最初の夏はさぞかし売れたのだろうと話を振ると、実は反省しかないと、彼は振り返り、ここに勝負期、売り切る難しさを感じさせるのである。2020年は130％増であったが、もっと伸びたはずだと悔やむ。

　一言で言うならば、「機会損失」である。栗原商店が運営する「ところてんの伊豆河童」においては夏ともなると、テレビなどにも取り上げられて、その分お客様が殺到する。まさに栗原さんが口にした去年もメジャーなテレビ番組で取り上げられて、サイトへのアクセスが殺到した。

　ところがその注文数は見込み数を大幅に超えるほどのものであって、予定数を終えてしまい、多くのお客様に「到着まで3週間程度待たせてしまう」状況に陥らせてしまった。納期が遅くなるとわかるや否や、殺到していた注文は落ち着きを見せ始めてしまい、そこで取り返すことなく、番組の影響力がなくなってしまう。もしも、ここでちゃんと出荷できる体制が整っていれば、もっと売り上げを伸ばせたはずだというのである。

2.「出荷をスムーズにさせるために」反省のもとに取り組んだこと

　勿論、一定数は売れているものの、企業として右肩上がりをしなければならない。アクセスした分のお客様を獲得し切れていないこと、そこに加えて、彼が反省したのは「それがお中元前に放映されたことで、いつもこの時期に買ってくれる常連客にまで、待たせてしまった」ということである。

　そこで深く反省をした彼は何をしたのか。

その秋、『TOC理論』を学ぶこととなる。それは、一言で言うなら、ボトルネック（その企業における一番の問題点）を洗い出し、会社全体の業務フローを見直して、会社の一つ一つの工程をどう行動すれば、それらの課題が解決するのかを考えるようになったのである。ここで変化の兆しが見えてくる。

　この会社で言えば、上記の通り、出荷をスムーズにさせること。作業場の改革に至るまで徹底して、全てを整理整頓して、完全に見直しをしたのだ。また、コロナ禍における「小規模事業者持続化補助金」をそこに当てることで、会社として投資すべきタイミングをちゃんと見極めた上での行動だから、奏功した。

　例えば、ところてんの製造はまだ良いとしても、「ところてん突き」というところてんを押し出す器具がセットになっているので、これがなければ成立しない。こういった具合に、生産体制を徹底して追いかけて、作りすぎず、欠品させないよう担当者が動き始めた。

3.受注に対応できる物流環境もまた大事なフェーズへ

　中でも楽天スーパーロジスティクスの活用に関してのくだりが、なるほど、と思わせるものであった。言われてみれば当たり前だが、彼らの商品の中でも、賞味期限の長いものは少し多めに、全てこの倉庫に預けてしまったのだという。まとまっている分、生産性も高く、配送コストも抑えられる。

　以前も記事にした通りだが、ある程度、ネット通販で売上が伸びてきた時のネックは物流であり、すぐに出荷できて流通させられるところにまず最初の物流としての価値があると、リンクスの小橋さんが話していた。つまり出荷できる体制を作るために、モールの物流を使うことは確かに「あり」なことを僕は栗原さんの話から思ったのである。

関連記事：通販企業が“物流“を理解すれば“利益“も “売上“もUPできる理由 高山氏&小橋氏

　その上で、彼らは商品を「決め打ち」した。元々、このお店ではところてんのタレのバリエーションが豊富であったが、これらの注文が集中する時期においては、あらかじめ、そのタレのバリエーションを絞り込んで、そこに集中させたわけである。

　これが今の倉庫の話と連動すれば、いいのである。突然、お店自体にアクセスが増えたとしても、商品は絞られており、かつ出荷の体制もスムーズになっている。その需要に応えるバックヤードの対応が整っているから、必要なタイミングに必要な全ての商品が揃って、必要に応じて出荷できる。生産と出荷が両方機能することで、機会損失をなくしていったというのである。

　言うまでもないが、今までは自社で注文の入ったものから手作業で出荷していたのに対して、倉庫を使えば、入った注文を均等に即時出荷できる環境にあるので無駄がない。注目すべきは「出荷できる体制が整う」ことで広告施策も打ちやすくなるということ。そうか、広告の費用対効果も良くなる。なるほど、こういう効果もあるのかと思った。

4.出荷がスムーズになれば、広告投下のタイミングも見える

　それまでは広告を打っても出荷できない事態も考えて、広告施策を打たない場合もなくはなかったが、出荷できることがわかった以上、広告を打って、きちんとそれを回収しているわけである。

　商品を絞って生産性を高くし、出荷の体制も整えることでお客様のニーズに応えて、それが磐石だから、広告施策も打てて、その価値を最大化できるというサイクルが生まれたことで、機会損失はなくなり、今年は昨年の売上に対して150％増で推移しているのだという。

　驚きなのは、先日、ここでも記事にさせてもらったが、彼らはこんにゃく米を展開しており、これにおいてもこの業務改善が奏功している。一言で言うなら、普通の米よりもカロリーが少なく、当然ながらダイエットを意識できるものであるが、これらも楽天スーパーロジスティクスに預けてしまったわけである。

関連記事：“こんにゃく米”で先見の明 伊豆河童

　これらこそ、「ところてん」以上に、継続的に購入するタイプの商品なので、定期購入へと誘い、その受注数に応じて、倉庫を利用すれば、その波動が小さくて極めて生産性の高いものとなるわけである。スムーズに出荷できるようにと考えて動いた一つ一つは、結果、新規の商材を伸ばすことになって、会社自体の成長にも大きく寄与する形になっているのだ

今日はこの辺で。

投稿 機会損失とは ？ 小売 でそれが大事な理由 楽天 が物流を重視する意味も は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

ちょっと見せてよ“冷蔵倉庫” 通販 拡大で引き合いも多い

1.中目黒から祐天寺の閑静な住宅街

　その場所は中目黒駅から約10分ほど少し山道を登った先にある。その広さは都心ならではでコンパクト。305.75坪である。

　ただ、聞いてみると今から12年前から存在しているのだという。そうか、当時は今ほど生鮮食品における物流の需要はなかったものの大事な拠点だったわけである。要は理にかなっていた。

2.生産者のこだわりを再現する為に

　背景にあったのは、生産者のこだわりである。彼らが請け負う通販企業は一様にその意識が高く、それを具現化する中で、この拠点が生まれた。

　つまり、その生産者のこだわりこそがお客様にとっての付加価値。だから、その通販企業から継続して購入するのだと流通サービスは説く。ゆえに、その両者を繋ぐ品質を守る上でも、良質な物流拠点は欠かすことができなかったと。良質な生産者の高いノウハウはこの物流拠点によって維持されてる。そしてそれが、通販会社の付加価値となっている。

　この中目黒エリアは比較的こだわりのある生鮮食品を購入している人が多かった。それも少なからずプラスに働いている。今ほどネット通販が生鮮食品に関心を示していない時代でも、この倉庫は十分な役割を果たしていたのだ。

　今はそもそもの物量が増えて、冷蔵倉庫が必要とされている。その視点とはまた別の視点で、物流を強みに変えて、店の真価を発揮した、一足早いデジタル革命だったのだ。

3.大事な中継地点で保管拠点

　「こちらです」ガラガラと重い扉を開ける。すると、半袖では寒いくらいの冷蔵であった。ここに仕分けされた生鮮食品が入ってくるのである。

　通販企業は日中、様々な生産者から野菜などを集めてくる。そして、こことは他の場所にある倉庫でそれをお客様ごとに仕分けするのだ。仕分けされた商材が、この中目黒の倉庫に運ばれてくる。

　今は空いているけど、夕方には、この倉庫はぎっしり商品で埋め尽くされる。それがその日の晩、そのまま保管されて、翌朝、各地のお客様の元へと、鮮度を失うことなく届けられる。

物流を効果的に活用して顧客満足度を高める仕組み

1.受注予測ができているから倉庫のキャパもわかる

　そもそも通販企業は受注予測をしながら動いている。そこに基づき、受け入れる倉庫のキャパシティを押さえておけば、いいのである。

　自分たちは、それですぐにお客様の分を取りまとめれば、この倉庫に出荷されて、保管される。つまり、そのまま適量、この倉庫に入れて保管のうえ品質を落とさず、お客様のもとへ出荷される。なんと無駄がなく、スムーズな連携だろう。

　特に、荷主の通販企業は、サブスクリプションを取り入れている。その利点で、なおさら、受注予測がしやすくなる。生産性高く、計算された集荷と出荷が具現化される。

　品質を保つという要素で物流を上手に活かすわけである。

2.鮮度が高くて美味しいからリピートする

　これで、迅速に劣化させることなく、お客様のもとに届けるわけで、物流を味方につけて、顧客満足度を上げているわけである。

　語弊を恐れずいうなら、スーパーマーケットよりも早く鮮度が高く届く。だからこそ、僕は便利云々の話ではなく、物流は強みに変えられると思うわけだ。今まで当たり前に「スーパーマーケットで生鮮食品を買う」という行動すら実は変化していくのではないかと思うのである。

　単純に需要が多いからという今の視点とは少し違うわけである。これも大事なデジタル化がもたらす利点だ。それゆえ、この拠点のように都心のど真ん中にこういう冷蔵などの物流拠点があってもおかしくない。

　本当に「よりいいものを手に入れる」ために通販を使っていく。その裏側ではこういう物流などを組み込んだ、俯瞰的な目線で、メカニズムが組まれている。おそらく、これから先ネット通販の躍進とともにこういう冷蔵倉庫の需要は更に伸びるのではないか。

　要は視点を変えること。ここでは物流を付加価値に変えた。デジタルは利便性だけではなく、顧客満足度にも隣り合わせている。その創意工夫次第で、価値へと変わる。

　今日はこの辺で。

投稿 潜入！“冷蔵倉庫“ 通販で需要が増えるその舞台裏 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

物流 を理解すれば 利益も 売上もUPする

　そもそも、僕はリンクス小橋さんと「物流の役目が何か」という話をする中でこんな話をしてくれたのがこの対談の背景にある。「以前、楽天の物流の方々と話していた時、売上が今は年商1億円だとするお店が3億円にできる力を備えた時一番ネックとなるのは物流だと。それだけの物量を動かして、いかに流通させるかに自分達の存在意義を見出していた。まずそれが通販にとって物流が大事な最初の理由ですよね」と。

　モール系の物流についてはインフラである。かつ彼らは集合体にすることでコストカットをして、それを店舗に還元していこうという発想がある。だから初期の店舗においては物流の事を心配することなく自らの売上アップに打ち込めるわけでその存在は重要だというわけだ。

　ただ一方で小橋さんは「売上は上がりました。でも状況は良くなりません。なんでだろう？と言った時に、物流かもしれないとなる。それもそのはず。計算してみると、一個の受注に対して、10〜20％が物流費が占める場合もある中で、お店が物流コストをちゃんと『数字として可視化できているか』が大事なのです」と話して、僕はハッとしたわけである。

　つまり、最初のうちは、物流をそれほど意識なく売上を上げることに専念していても、そのうち商品が定まってくると、逆に意識的に物流を自らの事業の中にうまく組み込まないと、企業の業績を圧迫しかねない。

実態を把握することの重要性

　だから、在庫一つにしてもそういう視点で改めて見直して、軽減するなどの努力が必要になるのではないか。その話をすると高山さんが「そうですね。在庫の軽減という部分において考えると、そこで注目すべきは在庫回転率です」と答えて、ある数値を教えてくれた。

　それが「デシル分析」と言い「10等分する」という意味だ。

　例えば、通販企業が10,000SKU商品を扱っているとして、その10,000SKUを年度で売れた順に1位〜10,000位まで番号を振る。例えば「赤色のTシャツのSサイズ」で1つと捉え、サイズや色ごとに番号は分かれ、その全てに順位がつくわけだ。当然だが一番売れるのが1、一番売れないのが10,000となる。彼曰く、それを10等分するそうで、すると1000ずつの塊ができる。

　そこで上から1000の塊ごとに「デシル1」「デシル2」…という具合に「デシル10」まで作って、それを12等分すれば1ヶ月ごとに判断する数値の土台ができるわけで、次に大事なのが「期末在庫金額」となる。

　「デシル1」が1ヶ月100万円売れているとして、その「期末在庫金額」が200万円であったら、回転月数は「2ヶ月」というわけである。そうやって倉庫の中に無駄な在庫を抱えないようにする。

倉庫に大量に眠る動かぬ商品

　ここで小橋さんは「話が逸れるかもしれないですが、Amazonの黎明時のデータを見ると、在庫を抱えているようでいて、実は殆どその意味では在庫を抱えていないんですよね。キャッシュフローがバリバリいいんです。お金を回収される前にお金が入ってくるので、ロングテールの中では売れる分だけ仕入れるというのが賢いんですよね」と話す。

　ただ高山さん曰く、「うちはそれほど在庫を抱えていない」と胸を張る通販企業ほど「デシル10」までくるとその回転月数は36ヶ月だったりする。要は売れもしないのに倉庫に入っている状態が続いている。

　こういう物流視点から企業業績は改善できると話すわけである。以前、 CaTラボの逸見さんがカメラのキタムラに所属していた時に、彼は実店舗にその回転月数の多いものがあることを見つけ、それらを全て、ネット通販用の倉庫に集約して、実店舗でそのその商品を欲しがるお客様には、倉庫から取り寄せる事で対応したのも、それを考慮したものだ。

　高山さん曰く、実は在庫金額はBS（バランスシート）に掲載されていて、年間売上は当然出ているから、決算資料を見て、それを12で割れば、ある程度、回転月数を出せる。ある時カメラのキタムラのそれをみたら、0.98ヶ月で驚いたと振り返る。

　つまり、どこの倉庫を使うにせよ、店側が商品の仕入れに合わせて、その数もコントロールしない限りは気付かぬうちに、首を絞めていることになる。逆にうまく付き合えば、必要な商品を必要な分だけ、仕入れて売るわけだから、会社の資金は潤沢となって施策がしやすくなるのである。

残在庫を増やさぬための通常業務

　では、現状を把握する為の数値はそれで見えてきたとして、仕入れの段階で何を意識すれば、良いのか。ここで大事になるのが「受注予測」である。

　例えば「ナチュラム」という釣具のネットショップがあって、ここではなんと50,000SKUもの商品を扱っていてそれは無理もない。釣り針一つにしてもそれだけ種類が豊富なのだから。でも逆に彼らは、その品数を物流と組み合わせて強みに変えるわけだが、欠かせないのが受注予測。

　シンプルな話だが、来月が7月だとすれば「今年の5月、6月」「昨年の5月、6月、7月」「一昨年の5月、6月、7月」で来月の予測を立てる。ただ、大事なのはそこからで、例えば「来月50個売れる」と予測したなら7月1日には「25個納品する」。つまり半分しか納品しないのである。

　その後、10日、11日になるにつれ、月末の予測が立つので、そこで追加の数を考慮する。実際「月末まで30個しか売れそうにない」と判断すれば、7月15日には5個だけしか入れさせないという具合だ。必要な数量、必要な時期に出荷をしていて無駄がない。

　ナチュラムの場合は、数が多いのでシステムを作ってやっているが、どの店舗でもエクセルを使えばそれも可能だから、これはやるかやらないかの話である。ところが、概してその意識が薄い店舗は残在庫が増えてしまう。なぜなら仕入元から「仕入れる量を増やせば掛け率を落とす」と言われ目先の利益に目が眩んでしまうのだ。

　小橋さんは「皆さん、なんとなくはわかっているんです。ちゃんと数字で捉えてない。Eコマースってロングテールだよね。在庫を持っていないと売れないよねという事になるので、営業はいかに積んで、いかに欠品を無くすかという部分もある。そうなると、売上を上げることしか近視眼的に見えていない。キャッシュが焦げ付いて、僕が前いた会社もそれで倒産してしまいました。」

　高山さんは「黒字なのに倒産しちゃうんですよね。お金が在庫になってしまっているので。酷いところでは冬用の商品を真夏に何百坪と押さえているというのもなくはありません。それは欠品が怖いんですよね」と。

　そこで何をすべきかというと、バイヤーが「最終における残在庫の金額」を目標として、残在庫を評価の指標の中に入れることだとする。これは勿論、仕入れに限った話ではなく、メーカーとして販売している企業も、工場からの仕入れをそうやってコントロールする必要がある。「会長が売れると言って1万個作って入庫したけど月5個しか売れないというような事があるのでテストマーケティングは最低限してほしい」と高山さん。

もう一段階上げるための物流側の工夫

　ここで小橋さんはもう一つの軸として「最初は、安さと機能だけで済んでいたところが、そういう点に配慮して不利益分を減らしたところで、もう一段階、売上を上げていこうというところで、物流が果たす役割というのもありますよね」と高山さんに話を持ちかけた。

　つまり倉庫と配送はお客様とのタッチポイント。だから物流センターがそこでいかに顧客体験を向上させるかで、売上そのものを向上させるプロフィットセンターになり得ることを指摘したのだ。

　すると、高山さんはカシューナッツなどの「小島屋」の例を挙げた。このお店の場合、梱包にこだわりがあり、例えば、段ボールのガムテープは「店長である小島さんが西へ東へと配達している」という続きものの漫画。中には「小島屋通信」という冊子が入っている。

　「小島屋通信」には店長の小島さんの顔があり、実店舗がある上野のアメ横界隈の美味しいお店など、観光の案内がついているのだ。それでいて、ウェブサイトにはその小島さんの顔があるから、ここで繋がる。これはモールなどで買った際には、お客様はそのモール名で覚えていて、店舗名を忘れる傾向があるので、店名を印象付ける為に行った物流施策なのである。

　この辺がまた新たにどこの物流施設を使うかという要因になってきて、その答えは店舗ごとに異なるはず。逆にいうと店舗はある程度、成熟してくるとそういう部分も考慮して動かなければならない。

商品を仕入れる前から物流は始まっている

　いかがだろうか。小売にとって商品は物流と表裏一体を為していて、それを意識するかどうかで、会社の経営状況が変わってしまうのと、逆に言えば、ネット通販はそこを一体で見て生産性高く、運用できる手段であって、だから、大きな成長を見込めるのである。

　小橋さんは「これまで現場で学んだのは、商品が伸びてきて並行して下がっていくという一つの商品のライフサイクルがあるじゃないですか？ある程度、伸びるときは在庫を積まなければいけないけど、踊り場にさしかかった所で、在庫回転率を出さないと、売上に対して在庫が異常に増えてくるわけです。だから商品のライフサイクルを見ながら在庫回転率を追い、次の商品という具合にやっていかないと、商品には山と谷があるのでそれに合わせて在庫をコントロールしていかないとダメなんですよね」と。

　つまり、この話はまさにコロナ禍で伸び盛りの今からある程度、落ち着きを見せる未来を見据えるのと重なる。今避けて通れない考え方なのではないかと思っている。

　それでいて付加価値をつけて自らのオリジナリティを持ってそれを店の差別化要因にできるのも物流なのである。利益も売上もその鍵は物流が握っている事がわかる。

　ただ、ここまで読めば、お分かりいただけるだろうが、いきなり全部をやれるわけではない。その段階ごとでやるべきことのプライオリティは変わってくる。つまり、どの状況でも手っ取り早く、全てをプラスに変えるツールや倉庫など、魔法の杖はない。だからまずは数値とともにどう付き合えばいいのかを指し示し、それを初歩的な数値も並べて、ここではその重要性を語ってみた次第である。

　冒頭話した通りである。ネット通販において漠然と物流を利用している人は多いが、物流のコストを計算するだけで利益を上げれて、付加価値をつけるだけで売上を伸ばせるのだ。

　今日はこの辺で。

投稿 通販企業が“物流“を理解すれば“利益“も “売上“もUPできる理由 高山氏&小橋氏 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。