この物語は、一人の継承者・清水紀美彰が、自らの過去と向き合いながら、未来に向けて企業を変えていく挑戦の記録だ。そこには、彼らにしか出せない“想い”と“温もり”が、確かにある。

第1章｜納品は「届ける」ことじゃない。「信頼を運ぶこと」だった。

・お客さんが一番

「お客さんが一番。その次が母さん。それ以外は全部三番以下だ」

　駿和物流・清水紀美彰社長が育った家庭には、そんな“父の教え”があった。創業者である父は、まるで戦うようにして物流と向き合い、家族の目の前でも会社のことばかり考えていた。

　駿和物流が担ってきたのは、九州の百貨店向けの納品代行。

　その仕事は、商品を“運ぶ”のではない。売り場に“預かる”ように届けるという、極めて繊細な任務だった。百貨店の倉庫に届けるのではない。売り場へ、タイミングと状態を完璧にして運び込む。その背後には、厳しい目を持ったバイヤーや現場担当者が控えており、そこでミスは許されない。

・融通のきく姿勢

　しかも駿和物流は、百貨店の内部的なパートナーであると同時に、商品を送るメーカーにとっては外部委託先でもある。つまり「百貨店とメーカーの“間”に立つ存在」であり、その双方に対して高い信頼を求められる存在だった。

　この独特な立ち位置が、駿和物流の強みになった。売り場まで届けきる緻密な対応と、それを裏で支える“融通”の効く姿勢。そのきめ細やかさこそが、メーカーからの信頼を集め、結果的に取引先が増え、会社が拡大していく原動力となった。

　清水社長はその現場を見て育ちながら、やがてある大志を持つようになる──「この誠実さを、未来へどう繋いでいけるか」

第2章｜日立物流で学んだ、“仕組みが人を助ける”ということ

・日立物流で学んだこと

　清水紀美彰さんが駿和物流に入ったのは、2010年。その後、彼は日立物流へ修行として出向する。

　そこは、多忙を極めた現場であった。毎週のように新しい物流現場を立ち上げ、営業・設計・稼働すべてを一気通貫で回す超実践の場だった。

　上司に教えられたのは、物流を成立させるための3要素──「箱（倉庫）」「足（配送網）」「人（作業員）」を揃えることが営業の仕事だということだった。

　「仕事を取って、箱と足と人をセッティングする。物流とは、仕組みを設計し、現場を動かす“プロデュース”なんだ」と叩き込まれた。

・濃厚かつ実りある2年

この感覚は、後に清水氏が自社でWMSを構築する際の“要件定義力”の礎にもなっていく。

　数字で現場を動かし、トラブルがあればすぐさま修正をかける。自社とは真逆のスピード感。本来なら、年一で行うことが年間、何回行われていただろう。

　「物流は、仕組みで人を守るんだ」

　そう思わされた日立物流の2年間。それまで、家庭環境もさることながら、自然に大学時代に物流を専攻するようになっていた彼にとって、ここは“現場での再教育の場”だったのだ。

　清水氏はこの経験を通じて、物流を“属人的なもの”から“構造的なもの”へとアップデートする必要性を強く意識する。そして、それは帰社後、動き出すWMS開発へとつながっていく。

第3章｜WMSは、信頼を未来に渡すための“手紙”だった

・WMSがあるにはあるが独自であることが大事

　清水氏が、駿和物流に戻ってまず直面したのは、「自社に倉庫管理システム（WMS）が存在しない」という事実だった。勿論、倉庫はあるが、WMSは他社仕様のものを、色々バラバラに使っていたに過ぎない。

　しかも、語弊を恐れず言えば、当時は“倉庫業”としての意識すら希薄だった。

　それも仕方がない。なぜなら、納品代行の現場では、在庫の数や動きを正確に把握するのはメーカーや百貨店の役割であり、自社は「届けきること」に集中する構造だったからだ。

・誠実さゆえの盲点

　でも逆に、だからこそ、彼らは百貨店に密着して、陳列に近いところまで、関わっていたし、メーカー側の倉庫で作業をすることもあった。彼らの強みは“寄り添い”ともに作業するところにあった。事業はトレードオフだから、そこに集中するなら、やむをえない。気づこうにも気づけなかった。

　しかし、時代が変わり、荷主側から「在庫も見たい」「一括で任せたい」というニーズが増えていく中で、それに応えるには自社でも在庫を「管理できる倉庫」へと脱皮する必要があった。

　清水さんはSE(エンジニア）を採用し、自ら要件を定義し、取引先の“あの時こんな要望があった”という記憶をコードに落とし込んだ。結果生まれたのは、ただのシステムではない。

“痒いところに手が届く御用聞き力”をテクノロジーにした、現場発のWMSだった。

第4章｜土地に対しての考え方──BtoCがくれた希望

・BtoCが持つ可能性

　ある種、倉庫として進化を遂げて、クライアントが増えていく。そんな折、清水さんはある数字に出会う。BtoC物流の現場における坪単価である。

　つまり、今までは送り先が企業であった。（そりゃそうだ、百貨店の納品代行だから）。しかし、いざ、ネット通販（EC）などで、BtoCを請け負うと、それまでのその一坪あたりの単価が目に見えて違っていたのだ。

　それは“空間”の話ではなかった。どれだけ“回転”させられるか。どれだけ“売れる流れ”をつくれるか。その設計力の差だった。

・次第にEC物流に関心を抱くように

　同じ土地を使っていても、同じく商品を扱っていても、それでも、これだけの違いが出る。

　だから、EC物流に関心を抱くことになるわけだ。額が云々以上に、その仕組みがそれまでとは、違う金額を出していたという現実。確かに、粗利は多いわけではない。だが、その売り上げの基準は今までの彼らの常識にはなかった。そして、そのこと自体に、BtoCの可能性を抱くこととなり、駿和物流を新たな道へと駆り立てるヒントとなった。

　やり方次第では、きっと、今までとは全く違った形の収益を作りあげられる。

　この時、彼の中で物流は“モノを置く空間”ではなく、“流れをつくる装置”だと再定義された。そして、より高回転な物流へ向けて、倉庫そのものの価値を見直していくことになる。

第5章｜寄り添う物流──“1件からでもいい”と背中を押したい

・カスタマイズをしているがゆえのWMSの柔軟性

　自社のWMSで生まれた柔軟な倉庫は、やがてEC事業者にも開放されていく。

　改めてその売りは何かといえば、フットワークの軽さという。すなわち、そのWMSの柔軟性に裏付けられた、あらゆるニーズに応えられる倉庫環境だ。

　そこでもフィットし始めることで、EC市場にも本腰を入れ始める。ただし、課題感として、元々、百貨店の納品代行の彼らは、全国的な物流会社としての認知はない（失礼！）。

　ただ、清水さんは思っていた。

  繰り返しになるが、自社でWMSを構築しているから、システムに依存することなく、倉庫を自由に変幻自在に変えることができる。あらゆる取引先のニーズに応えられる倉庫の体制ができているから、あとはそれを多くの人に知ってもらうだけだと。

・エンジニアへの的確な指示で仕組みから作れる

　不思議な話だけど、ここには彼の日立物流での経験が活きていると思った。

　それは清水さん自身が、新しいサービスを立ち上げるとともに、そのサービスに伴う要件定義ができること。つまり、要件定義ができるから、エンジニアに的確に指示出しができる。これが上記に書いた、自社でWMSを実装していることの利点を最大化させる。

 　だから、彼らの中で彼ららしい物流のあり方を示すわかりやすいサービスが必要だった。

　その象徴が「キミロジ」というサービスなのだ。出荷1件から、商品は段ボール1箱でもOK。料金も完全従量制。自社WMSだからこそできる、きめ細やかな設定。

　それは、以前、彼らが百貨店の立場であらゆる“御用聞き”としての物流の知見が生かされていると言っていいだろう。彼らの知見は、今、このWMSを実装することで最大化されるわけだ。

　物流という“裏側”の整備があって初めて、表側（ショップや商品）が力を発揮できる──そんな考えのもと、小規模なEC事業者でも倉庫が使えるようにしたのがこの取り組みだ。

第6章｜キミロジとは？──“1箱から、1件から”を実現する、ECの裾野を広げる

　改めて、キミロジとは、小規模事業者やEC初心者に向けた「柔軟で、小さく始められる発送代行サービス」である。

　特長は、たった3つのシンプルな思想。

　一つは、預けるのは「段ボール1箱」からでいい。倉庫を借りるというと、もっと大きなものを想像するかもしれない。でもキミロジでは、小ロット・少在庫でも良い。それこそ、預けたい商品が10個でも、30個でも、倉庫スペースが空いていれば対応できる柔軟さがある。

　二つ目は、出荷は「1件から」できるということ。通常の物流代行は“ある程度の数”がないと割に合わない。けれど、1日1件だけの出荷でも、ちゃんと動く。なぜなら、それは、自社開発のWMS（倉庫管理システム）が、フレキシブルな運用を可能にしているから。

　三つ目は、料金体系は「従量課金制」だから無理がない。初期費用はいらないし、月額固定費だってない。使った分だけ支払う完全従量課金制にした。ECの“これから”に合わせて、伸びるときはしっかり支え、最初はそっと寄り添う。そんな料金設計なのである。

　しかも入力はスマホ一つでできてしまう。まさにどこでもいっしょの物流。

　でも大事なのは、なぜ、こういう設計になったのかだ。そこにこの会社として価値があるから。しかし、それは今までのストーリーを読めば、多くの人が納得することだろう。

最終章｜物流は、人の挑戦のそばにある

・挑戦を後押し

　聞いていて思った。要するに、、、

「商品を売る人の幅を、物流で広げたい」。

　百貨店の売り場に届けきったあの頃のように、今は“ECの売り場”に向けて、商品を丁寧に運んで、顧客に喜ばれる日を待ち望んでいる。そんな感覚に近い。なぜなら、今や誰でもECができるようになったものの、中小零細企業にとっては、店の建て付け（カートシステムなど）と両輪であるはずの物流の壁は高い。金額で割に合わないのだ。

　だから、清水さんの言葉に、嘘はない。

「物流会社として、うちと組めば売上が上がる。そう言ってもらえる存在になりたいんです」

テクノロジーの話をしているようで、彼が一番届けたいのは “あなたの挑戦を支えたい” という気持ちだ。

・どんな状況でも向き合う柔軟性に誠実が宿る

　挑戦にはイレギュラーがつきもの。だからこそ――寄り添う姿勢、そして、柔軟にカスタマイズできる WMS、その仕組みを活かす倉庫環境。つまりは、駿和物流が必要になる時が来る。彼はずっとそれを信じて、日々、奮闘している。

　そして、僕は清水さんに会い、とことん人を大事にする姿勢に共感したし、彼の思いを持って、それが未来に明るい兆しをもたらすことを思い、今日この記事を書いている。

　挑戦は、信頼なしには始まらないからだ。物流が、何かを始める人の背中をそっと押す。そのために、今日も駿和物流の倉庫には灯りがともっている。

　今日はこの辺で。

投稿 「届ける」という信頼を、次の時代へ──駿和物流 代表 清水紀美彰さんが描く物流の再定義 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

1.フルフィルメントとは？

　物流の世界では「フルフィルメント（Fulfillment）」という言葉がよく使われる。

　しかし、その本質に気付かされたのは、ヤマト運輸との対話の中だった。そもそもクロネコヤマトが行う「配送」の価値とは、ただ荷物を届けることではなく、「お客様が欲しい時に、確実に届ける」ことにある。そして、それを実現するには、受注から出荷までを適切に管理するフルフィルメントの役割が欠かせない。

関連記事：配送で差がつくEC運営 ─ ヤマト運輸・中西優さんが語る「配送は購買体験の一部」

　では、その言葉の定義から考えてみよう。フルフィルメントとは、受注から配送完了、さらには返品対応まで含めて、お客様の購入体験を最後までサポートする仕組みを指す。

　要は、倉庫でしょ？そんな具合にその場所自体が脚光を浴びがち。

　それは確かに重要なピースではあるものの、「お客様が希望するタイミングで、商品が正しく届く仕組み」のほうに着目すべきである。その大きな柱として「倉庫保管」「在庫管理」「ピッキング・梱包」「配送手配」「返品・交換対応」などが挙げられる。

　スクロール360の高山さんによれば、フルフィルメント＝物流＋顧客対応＋在庫管理の最適化を含めた総合サービスである。

　その理解のためには、まず、今から示す4つの要素をおさえると良い。

2.物流の全体像：ECシステムの4つの要素

　実は、EC事業者が商品を消費者に届けるまでには、以下の4つのシステムが関わっている。

①ECカートシステム

•自社ECサイトや楽天・Amazonなどのプラットフォームで、商品掲載や注文を管理。

②多店舗統合システム（OMS：Order Management System）

•複数の販売チャネルと在庫を統合し、注文の一元管理を行う。

③倉庫管理システム（WMS：Warehouse Management System）

•倉庫での在庫管理、出荷準備、配送指示を担う。

④基幹システム

•顧客データや売上、カスタマーサポートを統合管理。

　当たり前だが、売場がなければ成立しない。ここで、Amazon、楽天市場、自社ECなどの売り場を構成するECカートシステムが存在する。ところが、その図を見れば分かる通り、多くの店舗はそれらを掛け持ちして販売することのほうが増えている。

3.倉庫・在庫管理の仕組み：リアルタイムでの在庫管理は可能か？

　ここで一つ、問題が発生する。

　ひと昔前は、EC事業者は「楽天に50点、Amazonに30点…」と在庫を手動で割り振っていたのである。ところが、そうすると、楽天では売り切れたけど、Amazonでは売れ残った…などの現象が起こり、機会損失が生まれる。そこで現在では、OMSを活用することが一般的になった。

　つまり、多店舗統合システム（OMS）により、その在庫を一元管理して、全チャネルで同一の在庫数をほぼリアルタイム更新できるようになったのである。商品コンテンツについてもOMSに登録すれば、それぞれの売り先の仕様に合わせて一括で登録できるようになった。

　だから、EC事業者は逆に売り先を増やすことで、在庫の機会損失をなくすことができるようになったわけだ。過去に挙げた記事では「クロスモール」がそれに相当する。彼らは彼らでまた、自社のOMSを進化させているのも見逃せない。

関連記事：あの店が高評価な理由は手厚いだけではない。一元管理システムはネットショップの影の立役者

　さて、フルフィルメントを語る上で、いきなり倉庫の話をしなかった。それは、上記の理屈の上にこそ、その付加価値が最大化されているからである。まず、在庫が一括で管理されている。だから、倉庫側としてはOMSとWMSをデータ連携することで在庫の一元管理が可能になるわけだ。

4.時代の変化に伴う変容

　ちなみに、少し話が逸れるが、④基幹システムとは何か。簡単に触れると、受注管理の高度なカスタマイズが求められる場合に使われる仕組みである。

　OMSだけでは対応しきれない業務（例: 電話注文の管理や特定顧客への特別対応）をカバーする。そのため、大規模ECや多様な販売チャネルを持つ企業にとって不可欠な存在となっている。※最初の段階では、これを詳細まで理解する必要はない。

　そして、もう一つ。最近ではスクロール360のような倉庫に預けつつ、楽天市場やAmazon（FBA）の倉庫にも預けるといった動きも見られるようになった。

　つまり、Amazonや楽天市場は自ら倉庫を持ち、そこでの利便性を加味して商品の付加価値をつけている。同じカテゴリーの商品が並ぶからこそ、「何日までに注文すれば何日までにお届けする」ということが差別化要因となる。それがあることで利用者の使い勝手が良くなるのはいうまでもない。

　だから、企業によってはどうしているかというと、すべての在庫を、スクロール360に預け、毎週、売れる数量だけを、楽天やAmazonの倉庫に移動する方法をとることで、保管コストの最適化を図っているのである。

5.在庫管理の仕組みとWMSの重要性

　これで概要は見えてきたはずだ。とはいえ、（お客様から見える）フロント部分だけでは、実は完全に在庫管理の最適化を行うことはできない。

　例えば、賞味期限は馴染みがあるだろうが、「出荷期限」はご存知だろうか。

　食品や化粧品など、ロット管理や賞味期限管理が必要な商品も多い。高山さんによれば、賞味期限はもちろん、出荷期限（お客様の手元に届く時点まで有効であるか）の設定も重要。いくら賞味期限前に届けるとはいっても、届いてから3日で切れてしまうようでは意味がない。

　つまり、倉庫内で把握すべきことを、しっかり把握できるようにする。それが倉庫管理システム（WMS）ということになるわけだ。

6.出荷タイミングの“先送り”で指定日を実現

　たとえば、こんな事もある。

　お客様が「3月10日に着荷してほしい」と指定した場合、配送エリアが北海道なのか関東なのかで発送日が変わってくる。これらはOMSやWMSで管理し、あえて出荷指示を“待つ”。そうすることで、指定日にピタリと届ける仕組みをつくるのである。

　もしシステム側の指定日管理機能が弱いと、注文があった時点で即出荷してしまい、「まだ届いてほしくないのに、早く届いてしまった…」というミスマッチが起こるかもしれない。

　つまり、ECの“納期コントロール”はシステムと倉庫の連携があってこそ実現できる。だから、「ECカートシステム」→「OMS」→「WMS」という流れを把握しておくこと。それは、EC初心者にとって重要なポイントである。

7.システム扱いに慣れない人のために・・・

　そして、店舗側が抱える課題のひとつに、必ずしもシステムに詳しいわけではないという点がある。

　だから、高山さんは「システム導入が難しい…」という企業には導入支援まで行うと話している。しかし、ここで重要なのは、単にシステムに精通しているかどうかだけの問題ではない。それらのシステムを最大限に活用するためには、店舗側の準備も欠かせないのだ。

　こう聞くと難しく感じるかもしれないが、実はシンプルな話だ。

　結局、商品の区分けが整理されていなければ、システムを導入してもその効果を発揮できない。つまり、正しく商品管理を行うことが、お客様に満足のいく配送につながる。

　しかし、この意識がないために、手当たり次第に商品番号をつけたり、カテゴリー分けをせずに管理したりする企業も少なくない。

　その場合、フルフィルメントの導入以前に、まず商品情報の整理から始める必要がある。しかし、いざECが拡大してからでは、整備に手間がかかり負担も大きくなる。だからこそ、商品登録の段階でしっかりと管理ルールを整えておくことが大切だ。

　在庫のマスタ管理がずさんなままだと、EC事業が成長したときに必ずボトルネックとなる。逆に、早めに整備しておけば、売上拡大時の“追い風”に変えることができる。それこそが、成功のカギとなるのだ。

8.リードタイムと日時指定を叶える出荷コントロール

　結果、フルフィルメントの役割は「いつ届けるか」を確約することになる。ヤマト運輸が語ったように、配送企業は「指定した日時に確実に届ける」ことを約束する。その裏側で重要なのが納期コントロール。

　お客様の希望する日時に間に合うよう、配送キャリアのリードタイムを逆算し、最適なタイミングで出荷することで、事業はスムーズに回る。配送を含め、一体でとらえて顧客満足度に努めるのがフルフィルメント。

　配送も含め、一体となって顧客満足度を高めるのがフルフィルメントの本質だ。

　ただ、現場では予期せぬイレギュラーも発生する。そのフォローまで含めて、フルフィルメントの方で役目は果たされるのだ。

　商品を販売している以上、返品などが発生して、また倉庫に戻す場合がある。ここでもWMS（倉庫管理システム）上の登録がキーになる。商品軸だけで管理すると、賞味期限がバラバラ。その場合、たとえ同商品でもお客様に期限の異なるものを送ってしまう。すると、遅いほうの期限に着目して「どうしてこちらの商品は賞味期限が遅いものが送られているのか」とクレームにつながりかねない。

　だから、食品を同梱する場合は「同じ賞味期限のものを前提にする」などのルールのもと、WMSでの登録情報が活かされるわけである。実は見えないところで、そういった倉庫側が管理すべき情報を緊密に押さえながら動いている。そんな事実があることを店側も「知っておく」ことが大事だ。

9.コスト構造と費用の考え方

　それを踏まえて、本来、コストというものを考えなければならない。これらを倉庫で運用していくには何が必要か。その内訳を理解するには、わかりやすく、固定費（倉庫利用料など）と変動費（作業料・送料など）で捉えるのが良いだろう。そこから派生して大きく下記の4つとなる。

• ①倉庫保管料（商品を置くスペース代）
• ②管理費（システム利用料・プロジェクト管理料）
• ③入出荷作業料（ピッキング・梱包、検品、流通加工など）
• ④配送費（宅配業者への送料）

　固定費は定額でかかり、そこに変動費が加算され、その金額が請求書でいく。さまざまな事情が絡み合っている以上、単純に安さだけを求めても何も解決しないのだ。

　敢えていうなら、スクロール360のような倉庫の利点が出るのは、特に配送費である。スケールメリットがある分だけコストダウン効果が大きい。

　たとえば、九州に拠点を置くショップが関東・東北の注文へ直送すると送料が高くつく。だが、大手倉庫会社の流通網を使えば、大口割引で送料が半分以下になるケースもある。月間数千件レベルの出荷規模になれば、固定費を支払っても差し引きでメリットが上回ることが少なくない。

10.需要予測は店の力にも

　このように複数のクライアントの商品を扱う倉庫には、さまざまな利点がある。そのひとつが、繁忙期への柔軟な対応だ。

　楽天市場やYahoo!ショッピングの大型セール、母の日やクリスマスといった季節イベントでは、注文が急増する。この波を吸収するため、倉庫側では繁忙期に備えた人員配置やレーンの拡張を行っている。また、ショップごとの繁忙期が重ならないよう調整し、倉庫の稼働を最適化することで、注文がピークに達しても遅延なく出荷できる仕組みを整えている。

　重要なのは、この需要予測の仕組みが、店舗の経営にも役立つという点だ。たとえば出荷データをもとに精度の高い需要予測を立てることで、過剰在庫や欠品を防いでいる。

　だから、この需要予測は同時に、店舗にとって「今扱う商品がどれだけ用意されることで過不足なく売れていくか」を指し示すことができる。それを生産量や仕入れ数に直結させていくわけだ。それができれば、会社全体の利益率が上がり、経営指標となるわけである。

　ここでフルフィルメントの価値がわかったところで、それらが見合う数量はどのくらいか。高山さん曰く、出荷数が3,000個を超えたあたりから、アウトソーシングを活用していくと収支が伴ってくる。

11.成功事例──商品の魅力発信に集中して売上8倍へ

　最後に、スクロール360がグループ会社として支援した「アクセス」というショップの事例を挙げる。フルフィルメント導入による事業成長の好例としてよく挙げられる。

　簡単にまとめると、

• •元々、社員が受注処理や梱包に追われ、クリエイティブな業務に割く時間がなかった
• •フルフィルメントを導入し、撮影・採寸・商品登録、梱包・出荷までを一括代行
• •ショップ側は商品の仕入れやブランディングに集中できた結果、売上が10億円 → 80億円に拡大

　高山さんによれば、「お客様へ感動を届けるためには、箱を開ける瞬間の演出こそ重要」。

　たとえば、ハートフルな手書きメッセージカードサービス。要するに“商品以外の付加価値”を追求する余裕が生まれるのも、これまでの業務を外部に任せて共通化できているからである。

　こういった配送を最大化させるための受注から出荷までの的確なコントロール。保管に伴う繊細な配慮と、無駄な在庫を生み出さない仕組み。これらができていて初めて、着目できる、真心を生み出す付加価値。

　おわかりいただけただろうか。ただの倉庫ではない。ミスを防ぎ、お客様との最適な関係を築くための守りの要。そして、生産性を高めながら経営の判断に必要な数字を導き出す攻めの拠点でもある。まさに、付加価値を生み出す重要な機能を担っているのだ。

　生産から出荷、お届けまで全体を見通す中で、ネット通販の真価が発揮される。

　今日はこの辺で。

参考：https://www.scroll360.jp/note/20220629-5609

投稿 ネット通販 初心者のためのフルフィルメント解説─倉庫管理と在庫最適化で「いつ届けるか」を実現 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

EC事業者が見落としがちな本質とは？

　「通常の宅配は、“送る人“と“受け取る人“が異なる。しかし、ネット通販では、“送る（ことを依頼する）人”と“受け取る人“が同じ」。

　この言葉が意味するのは何だろうか。

　一般的な宅配では、贈り物や仕送りのように、送り手が受け手のために品物を手配する。しかし、ネット通販では多くの場合、購入者自身が商品を選び、自分のために届けてもらう。この違いこそが、ECにおける配送の本質を考える上で重要なポイントとなる。

　だからこそ、「自分の思い通りに受け取れるのが当たり前」と感じる。そのため、予定通りに届かなかったり、受け取りがスムーズにいかなかったりすると、大きなストレスを感じてしまう。　

　それにもかかわらず、多くのEC事業者は、注文が入った後に『どう届けるか』を考えがちだ。つまり、配送を単なる手段として後付けしていることが少なくない。そこが顧客満足度に直結する部分なのに。

　中西さんは、それを踏まえて「配送は、購入の最後の工程ではなく、購買体験そのものだ」と語る。

　だから、「買ったのに、届かない」「遅れて届いた」「不在で受け取れなかった」。こうした体験が続けば、顧客は『このショップは使いづらい』と感じ、次回の購入を躊躇するだろう。逆に、スムーズに受け取れれば、それだけでショップへの信頼が高まる。

　たったそれだけの配慮で待ち受けるのは雲泥の差である。では、EC事業者ができる「配送の工夫」とは何なのだろう。

「欲しいときに届く」が基本── 受け取りやすさの重要性

　それを紐解くべく、ものすごくシンプルな原理に立ち返って考えよう。配送の最大のポイントは、なんだろう。実は、それは「いつ届くのかを明確にすること」。

　「いつ届くのか」である。日付だけでは不十分。本来、自分で買ったものだからこそ、自分で決めて、そこに合わせて予定を組みたい。その本質を辿れば、お客様は「最短配送」を求めているとは限らない。要するに、「自分の都合の良いタイミングで受け取りたい」と考えているにすぎないのだ。

　繰り返しになるが、、、

　「ECでは、購入者＝受け取る人。だからこそ、『いつ受け取りたいか』をお客様に選んでもらうことが重要なんです」

　それは、これを守れるだけの配送品質が、自分達にはあるから。その言葉の裏返しでもあるだろう。

　だから、曖昧に、ECサイトが「最短配送」をデフォルトにしてしまうことは勿体無い。早く届くか、のではなく、いつ届くのか、なのである。極論、何日の何時何分なのか。

　「3日後の夜に必要だから、その日に届いてほしい」と考えている人が、間に合うかどうかわかるだけでは足らないのである。「最短」とだけ選択して決めたところで、ことの解決にはならない。

「EC事業者が意識すべき配送の工夫」── 適切なリードタイムと配送計画

　それに対して、EC事業者はどうすればいいのだろう。

　EC事業者にとって大事なのは「（受注から）出荷までのリードタイムを明確にすること」なのだと断言する。配送会社にしてみれば、一旦、自分達の手元に荷物が来れば、もう「いつ届けられるか」は明確に割り出せる。

　つまり、ここで初めて、お客様が一番、自分が受け取りたいタイミングに、渡すことができるのである。

  しかし、初心者（に限らず中堅店舗もそうかもしれない）こそ、そこを見落とす。

　「購入時に、『いつ欲しいですか？』と聞けるECサイトは意外と少ないんです。それで、一番大事ないつ届くかが蔑ろにされてしまっているのです。」

　それを云々言っても仕方ない。なぜなら、意識の問題だから。でも、その程度ならまだしも、それができていないと、痛い目に遭うわけである。

　そう。「セール期間中の急激な注文増」にも対応できなくなるのだ。

　「セールで普段の何倍もの注文が入ると、荷造りが間に合わずに出荷が遅れることがよくあります。特に、小規模なECでは、人手が足りず発送が遅れたり、最悪の場合、注文をキャンセルせざるを得ないこともあります」

　受注することに気を取られて、届くイメージまで及んでいない。だから「セールは新規顧客の獲得」と言いつつ、ネガティブな印象を抱かれかねず、店のファンにはなってもらいづらい。本末転倒な話である。あまりに勿体無い。

出荷の時期のコミットメントが配送の真価を発揮

　だから、この対策として、中西さんが勧めるのが「フルフィルメントの活用」だというわけである。

　お恥ずかしい話だが、僕も「だから、倉庫が必要なのか」と納得した。物流という言葉で、配送も倉庫もまとめられて、その本質が見えないからだ。でも、ここまでの話を聞けば、彼がフルフィルメントを口にする理由がわかるだろう。

　当然、倉庫との連携が肝になってくるわけだ。それは、出荷のタイミングをコントロールできるからである。そこで初めて配送会社の強みが生かされる。ゆえに、自分でそれができるのなら、倉庫もいらない。でも、受注数が増えてくると、そうはいかない。

　ならば、まずは、売れるものの一部を、あらかじめ外部の倉庫に預けておくのも一つの手である。通常は自社で発送し、繁忙期や予想以上に注文が入ったときだけ倉庫から出荷するようにすれば、発送遅延を防げるというわけなのである。

　こうした工夫を取り入れることで、「いつ届くのかわからない」という顧客の不安をなくし、満足度を高めることができる。

　些細なことだが、極めて重要。これを味方につければ、結果、店の信頼を獲得できるのである。

「クロネコメンバーズの活用」── 受け取りストレスを減らす仕組み

　では、ヤマト運輸としてもそのために、取り組みをしているのだろうか。要するに、EC事業者に頼ることなく、自分たちでもその価値を最大限に高めるため、どのような取り組みをしているのか？

　それが「クロネコメンバーズ」なのだ。顧客に「いつ受け取りたいか」を選んでもらう仕組みを提供している。なるほど、顧客とダイレクトにつながるわけである。

　「荷物が発送された瞬間に、受け取り日時を選べる通知が届きます。ECサイト側で日時指定ができなくても、受け取り手が調整できるようになるので、ストレスなく受け取れます」

　繰り返しになるが、彼らの手元に荷物が届けば、確実に届ける時間を確定できる。だから、彼らはお客様側と繋がって、「クロネコメンバーズ」というインフラを作ったわけである。この仕組みを活用すれば、ECサイト側は「最短配送」だけに頼る必要がなくなる。

　利便性の高さゆえか「クロネコメンバーズ」の数は5700万人にも及ぶ。実に、日本人の二人に一人が利用している計算になる。

　また、例えば、大手企業では、クロネコヤマトメンバーズをAPI連携し、店舗側でヤマト運輸とシームレスに繋がる仕組みを構築しているケースがある。これにより、お客様が直接ヤマトとやり取りせずとも、店舗側で受け取り日時を確実に指定できる。こうした仕組みを導入している店舗はリピート率が高く、配送の品質がそのまま信頼につながっていることを示している。

配送サービスが違っても届く早さは変わらない？

　改めて、「欲しい時に荷物を届ける」 という一点に集約される。これが配送における本質なのだ。

　しかし、ふと思った。ヤマト運輸然り、なぜ複数の配送サービスが存在するのだろう？

　どのサービスを使っても、基本的に同じ速度で届くのに…。つまり、それぞれのサービスの違いはサイズや仕様にある。ここが面白い。全部同じ品質なのだ。ただ、運ぶ側としてそれらを共通化することで効率を高め、その結果、コストを抑えた分をお客様の利用料に還元しているのだ。

・宅急便：「宅急便」は、60サイズ～200サイズ（縦・横・高さの合計が200cm以内、かつ重さが30kgまで）のお荷物を送るのに最適な配達サービス。責任限度額はお荷物1個につき30万円（税込）まで。

　送料は荷物のサイズ・重量と距離に応じて変動する。それとは別に2つのサービスがあるわけだ。

・宅急便コンパクト：60サイズよりも小さな荷物を、専用BOXで手軽に送れるサービス。化粧品や雑貨など、小型商品の配送に適している。

・ネコポス：送料が全国一律の「ポスト投函型」の配送。書籍や薄型の商品に最適。

　「サイズが小さいほど送料は安くなります。EC事業者は、自社の商品に最適な配送手段を選ぶことで、コストを抑えながら顧客満足度を高めることができます」

　極めてシンプルで、配送品質はどれも同じだ。そして、先ほどの配送の本質ともブレがない。

配送はただの手段ではない、本質を見極めるべき

　おわかりいただけたか、その本質を。

　別にヤマト運輸のサービスを持ち上げるつもりはない（失礼！）。ただ、ここで僕が言いたいのは、「届ける」という行為を本質から見つめ直し、それを店の価値にどう結びつけるかということだ。

　だから、逆説的に言えば「届く時間が決まれば全てOKか」というと、そういう話でもない。配送の力を、もっと付加価値に変える方法はないだろうか？ そこが僕が中西さんともよく話すポイントだ。

　上級編として、その付加価値をこんな風に活かしてみた。

　先日、僕らのコミュニティのオフ会で、こんな試みをした。

　夜にライブコマースでところてんとあんみつを試食しながら販売。視聴者が「美味しそう！」と感じたその熱が冷めないうちに、「翌朝お届けできます」と提案してみた。

関連記事：ライブコマース舞台裏とその後 ヤマト運輸の「爆速配達」

　配送の専門家だからこそ、「届くまで」を商品の一部として設計し、演出ができる。それにより、まるで出演者と一緒に味わっているような体験を生み出せるわけだ。届ける時間を確実にコントロールできるからこそ、その力をエンタメに昇華し、新たな付加価値に変えたのだ。

　だからこそ、配送を「後付けの手段」として考えるのではなく、本質的な要素として捉えることで、思いがけないお客様の心をつかむアイデアが生まれるはずだ。そこで覇権を握るのはあなただ。

　今日はこの辺で。

投稿 配送で差がつくEC運営 ─ ヤマト運輸・中西優さんが語る「配送は購買体験の一部」 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

目が行きづらいからこそ差がつきやすい

　僕が本守さんに話を聞こうと思ったのは、ひょんなきっかけだ。とある懇親会で出会った、若き経営者が美容師をしているという。でも、その人は「美容師というより経営者になりたい」と話して、複数店舗を運営し、美容商材をネットで販売し、ビジネスをトータルで展開していたのである。

　つまり、ECが「売ること」だけではなく、「関係作り」の手段として機能し、その人のポテンシャルを引き出している。それだけ売り先に決まりがなく、多様性を持った売り方が当然に行われる時代。だからこそ、その業務内容は煩雑になりがちなのではないかと思った。

　それこそ、最初のうちは、それらのことの重大さに気づかない。徐々にそれらの問題は起き、気がつけば、どこから手をつければ解決するのかわからない。

　だから、事前にこの記事で「つまづき要素」を早い段階で洗い出しておくべき。そう考えるに至り、僕は本守さんのもとへきた。

  　思い余って前置きが長くなったけど、アイルは「CROSS MALL（クロスモール）」という一元管理システムを手掛けている。それこそ、彼らは楽天、ヤフー、自社ECなど、色々な場所を活用して、販売できるこの時代にあって、それらを一箇所でまとめて商品登録や受注管理、在庫管理に至るまでフォローするわけである。

　ただ、本守さんと話していたのは、ただ便利だよねという話ではない。

クロスモールの多機能性――ネットショップ運営を支える基本

　ただ、その本質を触れる前に、知っている人には釈迦に説法だが、クロスモールが提供する基本機能についておさらいしておこう。ネットショップ運営に必要な効率化を支える多機能なシステムで、以下のような特徴がある。

1. 在庫管理の一元化

複数モールの在庫をリアルタイムで同期し、正確なデータを保持。販売機会のロスを防ぐ。

2.受注処理の効率化

受注データを一元管理し、伝票発行やメール送信もスムーズ。セール時期など大量の注文にも迅速に対応可能。

3. 商品登録が簡単

主要モールに対応したテンプレートを活用し、簡単に商品ページを作成可能。商品数が多い業界でも効率的に運営できる。

4.発注・仕入れ管理を自動化

発注点を設定して自動的に発注候補を作成。仕入れ業務を効率化する。

ネットショップ運営に潜む課題を解決する“本質”とは？

　僕の話に、大いにうなづいて、だから、彼も何も教科書のようにそのサービスを話すわけではない。もっと具体的で、身近な話をしてくれたのが良かった。それは、裏方業務のケアを徹底させることが結果、表側の顧客満足度に直結する事を言い表している。

　彼はこう切り出した。

　「運営の効率化は勿論。ですが、それ以上に得られるのは『運営の質を高められる余裕』なんです」。

　効率化を果たすツール。それ以上のもっと根本的なところにECの本質があるというのである。

　「そうですね、、、楽天のレビュー4.9のお店が何をしているかご存知ですか？」

　本守さんはそう語ると「そりゃ、手厚く徹底してお客様をフォローしているんでしょう？」と僕。いやいや、確かにそうだが、ここで大事なのは「手厚いだけではダメだ」ということなのだ。

　気持ちばかり焦って、前へと進まないというのはこういうことか。

棲み分けの重要性――「対応すべき業務」を見極める力

　実は、ネットショップ運営で最もつまずきやすいのが、「すべての業務を同じ手間で処理してしまう」こと。本守さんは、大雑把な僕の答えに対して、優しくこう語りかける。

　「一番大事なのは、業務の『棲み分け』をしていくことなんです。手をかけるべきものと、効率化できるものを早く分ける。そうすることで、顧客対応の質を格段に上げることができます」。

　なるほど。受注数がある一定数、増えてくると、慌てふためく。それは、手のかかってしまう対応が、手のかからないはずの対応の足を引っ張っていくからである。それが全体としてのサービスの低下を招いてしまうから、死活問題。表側だけを見ていたら、到底見えてこない、ずっと続く躓く最大の要因なのだ。

　発送や伝票発行といった定型業務は自動化し、個別対応が必要な顧客には手厚くフォローする。このアプローチによって、全体の運営がスムーズになる。顧客満足度を高めるのは、お客様ごと棲み分けして、そのレベルにあった適切な向き合い方を実践しているからだ。

　上記で言えば、2.の機能がプラスに働いているわけだ。字面では見えてこない本質だ。

　何もクロスモールが優れているわけではない。クロスモールを使うことで、仕組み化できた店の努力。それこそがレビュー高評価につながっているというわけである。逆に言えば、システムを使えばいいというわけではなく、一元管理システムをきっかけに店が変わるかが大事である。

ギフト対応の効率化―「負担軽減」が顧客満足を生む

　彼らは店の仕組みを変えるだけではない。店ごとその個々の事例に合わせて、適応させる事もある。色々な商品があるけど「ギフト対応」はネットショップ運営で欠かせない重要な業務のひとつ。

　購入者がギフトメッセージを添えるケースが多くある。だが、その対応に一件ずつ手動で対応することは、裏方業務の負担増につながる。お客様の想いを大事にする、店の気持ちはわかる。そこを丁寧にどうシステムを用いて、解決に導くかが彼らの真骨頂。

　例えば、とあるクラフトビールメーカーのギフト対応。それまで全ての注文に対し、購入者が「備考欄」に書いたメッセージを手動で反映していた。しかし、注文が増えるにつれ作業負担が限界に達し、スピードや正確性に課題が出てきた。

　そこでアイルの提案により、クロスモールを活用した新しい方式が導入された。

　備考欄ではなく、注文画面で10種類のギフトメッセージ文例を提示し、そこから選んでもらう。一方、自由記入を希望する方には備考欄を使ってもらう。そんな方式だ。

　この方法により、約9割の購入者が用意された文例を選択し、裏方の負担が大幅に軽減された。

　本守氏は次のように述べている。

「この負担軽減によって対応スピードとサービス品質が向上したのは勿論、お客様の利便性が上がり、顧客満足度が高まったという事実が大事です。システムを活用した効率化が、最終的には真心ある対応につながる事を実感しました」。

農家支援への夢―「デジタルの力」で広がる未来

　余談だが、冒頭、何気なく、僕は若き経営者の話をした。その一方で、本守さんは思いがけず、地方にある農家への想いを口にして、これらのシステムが果たすべきことはまだまだある事を思わせた。

　農家は多くの場合、地元での直接販売や特定の取引先への出荷に依存している。つまり、販売チャネルが限られていて、潜在的な需要を逃してしまう「機会損失」に直面している。要するに、クロスモールを使えば、自社ECの他、楽天市場やYahoo!ショッピングなどへの出店で、販路を広げることができるのではないか。そう語るのである。

　そこで肝になるのは、在庫管理や受注処理の自動化。それまでかかっていたであろう販売業務の負担も軽減するはず。例えば、加工品などの新商品の開発やブランディングに注力できるようになる。

　「我々がやっているのは単なる管理ツールではなく、次の挑戦を後押しするシステムなんですよね」と本守さん。

　現在、実際に導入している農家はまだ少ない。でも、こうした取り組みが成功すれば、それこそ、デジタルの真骨頂ではないか。人間が丹精込めて作った生産物が守られ、地方の農業経営が大きく変わる。その可能性を広げることもまた、自分たちの使命だと話す彼の情熱をチラリと見た。

BACKYARDの登場――リアルとネットをつなぐボーダレスな運営

　さて、これで見えてきただろう。ECは「売ればいい」のではない。インターネットによって生まれたECの仕組みや考え方は、彼らのように縁の下の力持ちを支え、その力を伸ばすことで「売り方」に変革を起こしているのだ。

　そして、ネットショップのやれることの幅を広げた。各々の店のアプローチが多様性に満ちたものになったのはいうまでもない。それに対応するべくアイルは「クロスモール」に続いて「BACKYARD」というサービスを誕生させた。

　「クロスモール」は、楽天市場やYahoo!ショッピングなどのモール、自社ECサイト間で効率化を支えるツールである。

　それに対して、「BACKYARD」はリアル店舗や催事、さらには卸売などの業態をも含む「ボーダレスな運営」を実現するシステムなのだ。思えば、大きなところへ来たものだ。

　BACKYARDの強みは、ネット通販を軸にしつつリアルの販売機会を広げる点にある。

　例えば、ネット通販で販売していた商品がリアル店舗での販売機会を生み、さらには卸先との取引や催事出店につながるケースも多い。BACKYARDはそのすべてを統合し、シームレスな対応を可能にするのである。

　その場合にも、効率化されたデータ管理が運営の安定性を支える。そしてそれが、運営者が本当に集中すべきクリエイティブな取り組みにリソースを割ける環境を作り出す。

クロスモールとBACKYARDが描く未来

　本守さんは熱っぽくこう語り始めた。

　「最近では、逆に“リアルに直営店を持つ”メーカーがBACKYARDの仕組みに関心を抱いています」。

　つまり、直営店、ECサイトに加え、自らの商品の卸先までの一元管理を行うわけである。卸先への情報提供なども的確に共通化されて、迅速に行われれば、そのブランド自体の価値向上になる。

　このように、クロスモールがネットショップ間の連携を支え、BACKYARDがリアル業態までをカバーする。ネットを起点にしてビジネスが成立する時代だからこそ、生まれるリアル業態の変革だ。

「共通しているのは、単に効率化するためのものではないということ。ネットとリアルを結び、運営の質を向上させることで、事業者が次の一歩を踏み出すための基盤を築くためのものです」。

　もう今の時代は「売って当たり前」で、「売る以外に何をもたらすか」なのかもしれない。

　そこにはあらゆる要素を総動員して、未だ見ぬ提案の仕方も含めて、顧客満足度に努める必要がある。

　今こそ人が知恵を働かせ、その創造の幅をもっと広げて、小売の可能性を伸ばす。そこに在るべき、小売の本当の未来があるような気がする。更に多くの人がアクティブにECでチャレンジできる世の中へ。

　今日はこの辺で。　

追伸：縁の下の力持ち“バックヤード”で働く人の環境を改善させることが彼らの夢。だから、僕らのオフ会にも自ら、縁の下の力持ちとしてフォローしてくれました。感謝。

投稿 あの店が高評価な理由は手厚いだけではない。一元管理システムはネットショップの影の立役者 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

世の中が変わるとインフラも変わる

　昨今、よく耳にする「2024年問題」。それも言葉だけが一人歩きしている。法改正により、労働時間が960時間に制限される。働く時間が減少するから、配達できない荷物が増える。ただ、その表面上のことばかり語っても仕方がないのだ。ことの本質を見据える必要があって、それに伴って起こることは何か。そちらが大事で、そこには店はどう備えるべきかが考えるべき筋である。

　そして、それらは、これから深刻度を増していく。なぜなら、残業時間は累積で計算されるからだ。各社、始まったばかりで、まだその水準に累積で計算されるに至っていないだけのこと。各社、制度が各々一年、経過し始めると、配達できないという話が出てくる。

　配送に関わる大手企業においてはこの対応は済ませていて、混乱は起きない。ただ、中小企業はここへの備えができていないから、新たな期を迎える前に、その時間数を超えそうになって慌てふためくのが目に見えている。

　だから、彼は声を大にして語るわけである。スクロール360は、スクロール（元のムトウ）という通販会社を起点に生まれたインフラの会社だ。スクロールは800万部発行されるカタログを、52週間、発行して通販を行なっており、業界では老舗。そこでの知見を取り入れ、物流だけではなく、受注管理も含めて、その名の通り、360度支援するのがスクロール360なのである。

皆でフォローしていかないと皺寄せがくる

　その彼らをもってして語るのは、皆でこの問題を考えなければいけないということ。そのためには、そもそも、そのような労働時間の減少によって、現場で起こりうることは何かということが大事。

　考えられるのは、ドライバーが枯渇して、残業ができなくなる。だから、値上げがある。その上、荷物の引き取り時間が早くなって、今までは集荷が5時だったのが、3時に、、、ということになる。言うまでもなく、これまで荷主側は想定していた出荷数を賄えなくなっていくことになるから、売上にかかわる。

　さらに、総量の規制も入って「御社は500個までしか受け付けられません」ということが起こりうる。それがいざ起きたときに、不平を言ったところで、仕方がない。世の中全体が変わっているからだ。

　つまり、そこに対しては、出荷に伴い、ドライバーがどんな仕事をしているのか。そこを考える必要があるのだ。それは店舗においてもだ。

現場を理解するとやるべきことが見えてくる

　現場を知ることで、何を対策することが、結果、自分たちにとってコストを抑えて、無駄がなくなるのか。それを理解することで、諸々に備えていくことができるようになる。

　では、そもそも、通常、荷主側が梱包をした後、物流センターで何が起きているのか。そこから目を向けていくことにしよう。

　実は、その梱包されたものは、ドライバーがハンディーターミナルでそこに貼り付けられたバーコードを読み込んでいる。その際に、彼らは、それらがどのサイズに相当するか、目分量で確認し、登録をしていく。そこから中継センターに運び、届ける方面別で仕分けをしていく。ここで、ようやく配送キャリアが路線で、トラックが走り出していくわけである。

　考えてみてほしい。これらの作業が控えているから、後ろの労働時間に制限が生まれた場合、こちらの諸々のスケジュールが早めなくてはいけなくなる。集荷時間を早めにするというのは、そういうことから生まれているのである。ここへの対処というのは、荷主サイドではどうすることもできない。

役割分担に変化が生まれる

　それゆえ、物流センター側の変化が求められるようになって、最初の話に戻ってくる。実は、昨今、インフラのほうが変容していて、具体的に言えば、分業の中身が変化している。

　例えば、スクロール360に関連する倉庫ではこうなる。まず最初に、バーコードリーダーがあり、お客様に送る納品明細書のバーコードを読み込ませる。その後で、商品も一品一品梱包時に、バーコードを通していくことで、全部正しければ、送り状が出てくる。

　ただ、そこで、彼らは、その入れた段ボールも元からサイズごとに作られ、各々にバーコードがついている。だから、同じくそれを、それを読み取れば、そのお客様の受注内容と箱のサイズが全てが紐づく。

　ゆえに、ドライバーに荷渡した段階で、全ての問い合わせ番号に対して、サイズのデータも紐づいているので、作業が発生しない。簡単に言えばこうなるわけだ。

さらに徹底して物流センター側の変化は続く

　何が言いたいかわかるだろう。このような作業を、物流センター側が担うことで、集荷時間を切り上げなければいけない理由をなくしてしまうわけである。

　しかも、それらの送り先の方面ごと、籠車に分けて受け渡しをする。そうすれば、ドライバーが中継センターで送り先の方面別で分ける必要すら無くなる。ドライバーの残業時間が生まれないようにする努力は、物流センター側で請け負うことで、結果、店側の業務の時間を伸ばすことができる。テコの原理のようだ。

　店側は、それを踏まえて、インフラと向き合う必要が出てくる。大体、目安として1日50件の出荷を要した場合、これらの倉庫を活用した方が良いことが多い。世の中が変わっている以上、そういう情報を的確に捉えて、自分たちの業務フローを変えていかなければ、それのせいで不利な環境を被ることになる。

　ましてや、その現状に抗って、不平不満を口にしたり、逃げ回っていることでは解決しない。ことの本質を見据えて、店側がその対応を考え、ベストな判断をしていくべき。そう話す所以である。

生産性を高めて長所も伸ばす

　今はまだ2024年問題だから良い。高山さん曰く、2030年までの間に、568万人の労働人口がなくなるという。自ずと、生産性を高めていかない限りは、店も結果、粗利が減少し続けることになるのである。

　そういう現状を踏まえて、どうせ、それらのインフラを活用するなら、それを用いた店としての伸び代を考えるべきだという議論に至る。今度は、それらのインフラがもたらす付加価値に対して言及するのである。

　自ら、スクロールのグループ会社となった「AXES」という店舗の話をしてくれた。有名ブランドの多くを並行輸入してECサイトで販売している。同店自らこのスクロールの価値を見出し、自ら傘下に入ることを望んだと言う不思議な経緯を持つ会社である。

　ただそれは当たった。なにせ、2012年当時、年商10億円だった売上は、87億円にまで成長した。驚くことに、それだけ年商が伸びたのに、人員は15名から64名にしか増えていない。

店は全体の方向性の決定に終始すべし

　躍進の原因は、レビュー評価の高さに表れている。手書きメッセージ付きのカードがついているとか、押し花がついているなど、驚きのCRM対応がちらほらみられる。あるいは、「異なる商品のことについて、素材感も含めて、教えてもらえたなど、きめ細やかなカスタマーサービスで好感触を得ているのも特筆すべき。

　更に、現場に目を向けると、カメヤマローソクと組んでいるのが面白い。実は、販売時に、ローソクをつけている。実は、それがあると、バッグなどのジッパーを開けるときに、重宝するのだとか。

　つまり、これらの全てに彼らなりのオリジナリティがある。これが購入を検討している人の背中を後押しして、好循環を生むわけだ。

差別化要因が安定供給できるインフラが売上を伸ばす

　大事なのはこれらの個性を具現化させる土壌である。

　実は、店舗のスタッフは、実務的なことにはそこまで大きくタッチしていない。裏側ではスクロール360が商品の撮影して、採寸して、コピーライティングをこなす。そこまでするから、そのまま、ECサイトに掲載できて、気が付けばもう商品が売られているのである。

　手書きのメッセージは全て内職の人が既に手がけていて、文章の種類を５種類用意して、スタンバイ。しかも、同時に売り上げれば、受注データを各モールからダウンロードして、受注処理ソフトでそれをまとめて、出荷の対応をしてしまう。そこから先はまさに、上記に書いた物流の対応へと至る。

　では、店舗のスタッフが一体、何をしているのか。従来から関わるお客様が喜ぶ施策は何だろうと思いを巡らすわけだ。顧客体験のストーリーの構築と、商品の仕入れの質や、マーチャンダイジングの徹底が、AXESというお店の成功の秘訣だというわけだ。

　改めてお分かりいただけただろう。社会情勢によって、ルールが変わっている。大事なのは、それに伴い、インフラも変わっていて、今一度、店舗側もそこを理解しないといけないのは、その部分を味方につけないと、生き残れないからなのである。

　今日はこの辺で。

投稿 顧客体験の向上に店が打ち込める理由 スクロール360の変容に時代背景と変わるべき店の実態を思う は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

2024年問題とNice Ezeなりの解決策

　そもそも「2024年問題」とは何か。2024年4月から、法改正を行うことで起こる諸問題である。トラックドライバーの時間外労働に関して、960時間の上限設定をする。自ずと働く人は減少するから、輸送力の低下が進む。荷物を運べないであるとか、利用者側の配達料金が上昇するから、各社で構造的な転換が迫られている。

　これまでもこの対策として、実にいろいろな会社が対策を講じてきた。BtoBで言えば、「同業種の共同配送」BtoCなら「置き配の標準化」など。ただその多くは、荷主ならびに、配送業者の側で語られることが多かった。

　また、受け取る側の視点では、宅配ボックスなどの議論はあっても、設置することで全てが解決するという単純な話ではない。お手並み拝見とばかり、この日、会見で僕は、同社代表取締役 松浦学さんの話を聞いていた。満を持して、この日、ローンチされたのは「スマロビ」というサービスである。

　思うに、彼の着眼点の素晴らしさは、宅配ボックスの利用自体に答えを導き出すのではなく、それを受け取る側の環境を把握するための手段としたところにある。それは、松浦さんらしい俯瞰的目線に立ったもの。

　受け取る側の環境の平準化を促す。ここの部分が肝となる。受け取る側の平準化？そう思う人もいるだろう。

全ての答えはラック式の宅配ボックスにある

　彼は「スマロビ」の核たる要素として、変形型のAI宅配ボックスの存在を強調した。それこそが「2024年問題」を解決へと導く、受け取り側の変革である。それを語る上では、宅配ボックスを変形型にした理由から、紐解くべきだろう。

　実機については同社ゼネラルマネージャー古賀健二さんが案内してくれた。

　違うのは、ラックタイプであること。要するに、荷物を陳列棚に並べるような感覚で、宅配業者は置くわけだ。実は、その棚の下部には一定間隔でセンサーがついている。一方で、手前にぶら下がっている番号札の前にはライトがある。つまり、このセンサーと番号が連動しているわけである。

　だから、宅配業者はスマホでQRコードをこの宅配ボックスにかざす。そして、各々荷物を入れると、その入れた場所を番号で宅配ボックスが認識する。

　住民も荷物を受け取る場合、スマホでQRコードを宅配ボックスについた画面にかざす。すると、その荷物に該当する「番号の下にあるランプ」が点灯する。画面にもその番号は示される。写真で言えば354,355,356に跨って荷物は置かれている。

　これで商品の受け取りは完了だ。ただ、彼らの目的は、宅配ボックスの設置で完結しないところにあり、その真骨頂は、ここからである。実は、このラック式の宅配ボックスは、棚の上下の高さも調整ができるようになっている。ネジを外して、一段取り除けば、高さのある荷物が入れられるようになるわけだ。

届くほどにその集合住宅の個性が露見する

　わかるだろうか。まず前提として、棚である以上、横に仕切りがなく、自由に使える。そして、上下も高さを変えられる。・・ということは、横も縦も、その集合住宅の届く荷物の傾向に合わせて、カスタマイズできるのである。

　大きい荷物が多い集合住宅であれば、高さの高い棚が多めになる。その逆も然り。そうやって、その住民が求める必要なサイズを特定。それに合わせた形状に、宅配ボックスを変形させる。この仕様にこそ、彼らの存在意義がある。

　彼らはサービスを提供しながら、その集合住宅の荷物の傾向をデータ化していく。各々の集合住宅ごと、荷物の傾向に対して、ベストな宅配ボックスの棚の形状を作る。それができれば、宅配業者が物を入れられないという事態を防ぐことができるのだ。

　これは宅配ボックスが抱える根本的な問題への課題解決の側面を持っている。確かに、宅配ボックスは随分、増えたが、その箱のサイズに必然性がない。だから、サイズに見合わない荷物を、ボックスに入れてしまう。ゆえに、本来、必要なボックスが不足して、再配達をうむのである。

　また、それが集合住宅にあるということ自体が、そのポテンシャルを活かすことにもなっている。例えば、駅で宅配ボックスがあるけど、すぐに受け取りをしないという話も聞く。だから、集合住宅を拠点に、適切なサイズの宅配ボックスを作ることに意味がある。

宅配ボックスの利用頻度と回転率の高さが再配達を劇的に減らす

　そして、それは空間スペースの最大化であり、マンションの管理会社に、歓迎される要素である。ラック式であり、集合住宅であるという事実が、掛け合わせると、宅配ボックスの利用頻度と“回転率”がよくなる。

　松浦さんがそれを物流テックであると言いつつ、不動産テックであるという所以である。

　もう一つ、語弊を恐れずいうなら、家の規模と、家族世帯年収の額は比例するのではないかと思う。だから、自ずと財布の事情に合わせて、買うものが変わってくるに違いない。だとすれば、これらの宅配ボックスに入れられるものは、集合住宅単位でこそ、共通化できるということになる。

　NiceEzeはそれを通してデータを収集することに重きを置く。AIを使えば、利用頻度と回転率が高まるのはどういう形状なのか。２LDKが多い、３LDKが多いなど、その集合住宅の集まる部屋の傾向で、その傾向を洗い出せるのだ。しかも、使ってもらうほど、その精度を高められ、利用者の利便性を上げる。

　改めて、その着眼点の良さに痺れる。多くは発送する側で物事を考えようとする。しかし、発送する方は、売れる時期も決まっている。その上、出荷量を制限することもできない。荷主側がコントロールするにも限界があるのだ。

　松浦さんはそう話す。それは、彼自身がローソンで小売の現場を経験し、ローソンユニオンの執行役員まで上り詰めたからこその着眼点だと思う。

視点を変えて、受け取る側の整理をするから効果覿面

　また、受け取る側の視点に着目する利点は、サイズというアナログな要素で共通化されることにある。まさに配送での生産性を左右するのは、その荷物の物理的要因であるから、効果覿面なのである。

　商流から必要な物流環境を洗い出し、今回でいえば、それをユーザー目線でアジャストしている。

　その俯瞰的な視点は、彼がニトリホールディングスで上級役員を務め、サプライチェーンマネジメントを把握した経歴も生きているのだろう。だから、僕は同社が「スマロビ」の横に無人ストアの併設をすることも納得できた。

　ものをお客様にどう届ければ、利便性の高い環境を作るか。そして、同時に、空いているスペースがあるなら、それをどう活かすか。集合住宅が人が集まることで成り立つ利点を活かして、そこに小売店の発想を持ち込む。そして、住む人にとっての価値向上を作り出す。その延長線にあるのが「スマロビAIストア」なのである。

　飲料や食品、日用品を入れた、冷蔵庫のような無人ストアである。僕が、松浦さんの話を聞いて面白いと思ったのは、「すでに、ネットスーパーがこれだけ浸透しているとすれば、すでにそこに傾向がある」ということだ。

住居という拠点に注目するとまだ発掘できるチャンスはある

　例えば、ネットスーパーのデータを見たら、いつもその集合住宅の住人からバラバラに発注が来るということもある。しかしそれらの食材を、その無人ストアに入れて、適宜、ほしい時に取り出してもらうようにすればいい。この場合、スーパーから商品を卸してもらうことで、ネットスーパーにかかる配達の人員を減少させ、発注者の自宅での待機時間をなくすという利点も生み出せる。

　ちなみに、商品登録はクラウド上で操作すればよい。つまり、この場所にいなくてもそれができる。だから、あとは、現場にいる人間がそのものを補充するだけで良い。お客様は事前にアカウント登録をしておき、決済手段を決めていれば、QRコードをかざした後、商品を取り出すだけで、決済が完了する。これを可能にするのは、AIストアといわれる冷蔵庫のようなものに、カメラがついているから。

　その商品がどれであるか。AIで機械学習させているので、そのカメラは、すぐにどれかを識別する。

　ここまで、「スマロビ」と「スマロビAIストア」と説明してきた。

　改めて、彼らの視点は、この集合住宅という単位であることに価値があることに気付かされる。結局、集合住宅は、先ほどの世帯年収の話ではないけど、共通化できる単位としてふさわしい。だから、そこを起点に、平準化を図ることで、将来性を見出すというのは、着眼点としては新しく、面白い。

全ての要素があらゆる課題に直結して相関関係を持っている

　だから、彼らはスマロビを通して再配達ゼロを達成できると意気込むのである。

　独自の仕様で、生産性で言えば今までの8倍。通常の宅配ボックスの3倍の収納能力を果たし、結果、価格は5分の１以下を目指せる。縦割りにない俯瞰的なアプローチで、補完し合う中で勝ち取った実証実験に基づく数値である。

　「スマロビ」での配達コストの軽減により、生まれた利益分を彼らは手にすることで、ビジネスは拡大できる。それが、さらに配達コストを削減するのである。しかも受け取りやすい環境がユーザーの行動で平準化されつつ具現化されるから効率が良く、消費者にも利点がある。

　また、人手不足が叫ばれる中で、配送に絡むところは勿論、店のサービスも限定的になりうる。だから、小さなストアでそれを補完する意味合いも持たせる。ゆえに冒頭に書いた通り。今までフォローしきれなかった箇所に風穴をあけて、課題を解決すると。

　繰り返しになるけど、宅配ボックスの利用自体に答えを導き出すのではない。それを受け取る側の環境を把握するための手段とした視点にこそ学びがある。

　わかりやすく説明するべく、2024年問題の解決策とは書いた。けれど、未来に起こりうる課題に応えるべく、このサービスが機能するというのが本望だろう。松浦さんらしい俯瞰的目線に立った考え方にこそ、2024年問題に限らず、今山積する多くの課題を解決するヒントがあるのではないか。

　今日はこの辺で。

投稿 果たすは“受け取る側の平準化” 2024年問題の解決は「スマロビ」で Nice Eze代表 松浦学さん は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

知らず知らずに届く日にちを判断材料にしている

　結論から言えば、自社ECで、新規顧客における「お届け日の可視化」である。

　彼らが注目したのは、店舗が商品ごと、お届けまでのリードタイムを把握していること。それを活かせないかということなのだ。当然、お店は商品を受注した際、いつにお届けできるかを把握している。だから、お客様にそれを伝える。そうすることで、お客様側のECにおける利便性を高めているわけだ。

　一方でその「いつ届くか」という部分を、販売促進に繋げているのがネットのショッピングモールである。中西さんは「Amazonってなぜ、あれだけ支持されているのだろう」と考えていた。それで、至極当然な着地として「商品がいつ届くのか」というのが一目瞭然であるから。それを痛感した。

　大抵の商品は「いつまでの発注で、いつまでのお届けが可能」と表示される。最近では、それが「楽天市場」などでも可視化され、モールにおける標準になりつつある。これは、モールとしての立場を活かしたことによる利点だと中西さん。というのも「それは既に会員となっているからこそ、得られる利点」と説明してくれた。

　つまり、Amazonや楽天市場で商品を購入する際に、アプリに遷移して、その段階で既にもうログインされている。だから、僕らの顧客データのうち、住所を切り出せる。それで、いつまでにお届け可能かを指し示してくれているわけだ。

　これが、商品を購入する際の重要な判断材料となる。

自社ECでもあたかもそのサイトの会員であるかのように

　知らず知らず、商品がいつに届くのかも加味して、僕らは購入する。そこで中西さんは思ったのは、自社ECではそれができないということ。なぜなら、新規顧客であれば、顧客候補であるその相手の住所を知らないだけに、いつ届けられるかを説明できないからだ。

　その点で、モールと自社ECの差を自分たちの力で埋められないか。結果、システムエンジニアとの間で着想したのが、こちら。商品詳細画面に、郵便番号の入力バーをつけることだった。

　つまり、多くの店舗は日頃、お客様との関係で商品のお届け日を出せるフローができているはず。それは出荷から逆算して、受注のいつのタイミングであれば、いつ届くのかを日常的に、割り出しているわけである。

　だからその店のデータをそのまま、ヤマトの集荷とお届けのリードタイムと引き当てる。であれば、お客様はそこに「郵便番号」を入れるだけで、すぐに届ける日にちを表示できる。

　しかも、一度、郵便番号を入力すれば、ログが残っている。なので、基本的には同じブラウザでひらけば、常に、お届け日が表示される。もう郵便番号を改めて入れる必要はない。これにより、自社ECは別に、そこで会員登録や過去の購入実績の有無に関係なく、届ける日時を伝えられる。

　モールと同じ土俵に立ったわけだ。逆に言えば、無理にモールが主導する倉庫に入れなくても、それに近い環境を自分たちなりに作り出せるということでもある。

リソースをどう活かし顧客満足度に繋げるか

　早速、中西さんはこれを各自社ECのプラットフォームに提案した。結果、最も動きが早かったのが、Shopifyだったということにすぎず、それが発表に繋がった。

　とはいえ、今後、自社ECプラットフォームでも定着するだろう。そのShopifyの動きの速さは、個人的な印象だが、Shopifyの仕組みによるところが大きいと思う。Shopifyであれば、自社ECプラットフォーム基幹部分をイジることなく、店舗向けのアプリとして切り離して提供できるから。

　それはさておき、あとは、Shopifyを利用する店舗次第。必要性に応じて店舗向けアプリを導入すれば良い。無料である。すると、それらが実装されてモールと変わることなくお届け日時も購入の判断材料とされるわけだ。

　店舗に確認してみると、確かにお届け日時は大事なようだ。

　自社ECでも、一律、ネコポスにして翌日に届くようにしているところもあった。その意味では今回の施策は、それに加えて、柔軟性を持たせた対応ができるようになる。これであれば、お届け日時を差別化できる商品に幅を持たせることができるからだ。

　シームレスな世の中になっていく。けれど、実はそれは現状の仕組みをどう、掛け合わせるかの知恵の中で生まれるもの。実は、特別なものではない。小さいながらも大きな一歩。注文からお届けまでが、これまで以上に、リアルで買ったのと変わらぬ感覚となっていく。

　今日はこの辺で。

投稿 お届け日時も購入時の判断材料 ヤマト運輸とShopifyの連携に学ぶ、自社ECでの上手な店の活かし方 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

　※イベント全体の背景や、多様性・地域連携にまで広がる共創の話は、もう一つの記事「地域・性別の垣根を超える“共創”と多様性の可能性」でより詳しく紹介しています。合わせてご覧ください。

オムニチャネルって何だろう？

　そもそも「オムニチャネル」とは、リアルとネットの垣根を超えてお客様と向き合い、関係性を築くことを指します。結局、向き合う相手はどこを介しても同じ一人。だからこそ、同じ温度感で接することが、より深い繋がりを作るカギになる。

　たとえば、リアル店舗とEC双方のデータを連携して、お客様の今を捉える。

　ただそれはインフラに過ぎず、さらにデータを接客に活かすなどして初めて本領発揮となるわけだ。そのためリアル店舗でも、細かく情報を吸収しやすいネット（EC）を無視できなくなり、結果としてECの存在感がますます高まっている。

　そう考えると、オムニチャネルの真骨頂は「いかに垣根なく顧客を捉え、関係を深めるか」。しかし、今回セミナーを通じて感じたのは、もっと広い意味での「共創」がキーワードになっているということである。

デジタルの時代こそ、誰でもブランディングできる

　「共創」という言葉を考えるうえでカギになったのが、この日、同イベントに登壇した、フラクタの創業者・河野貴伸さんの話である。

　彼が重んじるのは、ブランディング。これは従来、一朝一夕にはできないものだとされてきた。

　だが、デジタルを用いれば生産性高く、多くの企業がより身近にブランディングを実践できるようになる。そう河野さんは考えて、フラクタを立ち上げるに至る。時代に先駆けた、必要な発想に感銘を受けた。

　確かに、近年、D2Cの台頭を見れば分かる通り、個々の企業がデジタルを活用して自分たちの立ち位置を確立。顧客との関係を築く時代である。そこでブランディングはさらに身近なものになったのだ。

　河野さんは「このデジタル時代に、自らの個性を発揮し、ブランディングする意味」を語り、そうすることで企業が飛躍できると説く。

個々の尊重をするためのプラットフォーム

　河野さんのフラクタは、スタートアップ企業との接点が多いとか。

　一方、そのスタートアップ企業との繋がりに注目しているのが、丸井グループである。彼らは「OMEMIE（おめみえ）」というサービスを通して、スタートアップと接点を持ち始めたのだ。

　丸井といえば百貨店のイメージが強いかもしれない。けれど、実は金融もルーツにあり、両輪で拡大を図ってきた背景がある。だからこそ発想が柔軟なのだろう。「売らない店」という斬新な視点で百貨店の“売り場”を変貌させ、普段リアルに出展しない企業にも場所を提供する取り組みを行っている。

• • リアル店舗で世界観を伝える
• • 接客ノウハウをスタートアップ側にリソースとして提供
• • ネットストアで売れてもOK（柔軟な期間や条件設定）

　この場を最大限に活かすために設計協力を行ったのが、実は、フラクタである。スタートアップと同じ目線で必要なサポートを考えれば、活用しやすいサービスになると確信していたのだとか。

小粒であるがゆえに、共創は避けて通れない

　ここで気づいたのは、「今躍進する企業の多くは小粒である」という事実である。

　小粒だからこそ、一社のみで突破するのは難しい。しかし、多様な企業と手を取り合えば、互いの価値を倍加させることができる。まさにこれが「共創」なのだと。

　小さな価値観がビジネスとして成立する今の時代。D2Cなども、ニッチな分野でブランディングしながら成長を目指している。そうした企業同士が手を取り合えば、単体では得られなかった価値を創造できるのだ。

※「オムニチャネルDAY2024」もう一つの記事では、地域連携と多様性（特に女性活躍）から考える“共創”の広がりを取り上げています。企業間だけでなく、地域や性別の垣根を超えた視点でオムニチャネルと共創を捉えたい方は、そちらもお読みください。

→ 『【オムニチャネルDAY2024】地域・性別の垣根を超える“共創”と多様性の可能性』

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自宅にいながら果物狩りができる理由

　実は、先日、ヤマト運輸の 中西 優さんにこんな話を聞いた。2021年5月にクックパッドがこんな切り口で、新しい取り組みをしていたという。それは、自らが運営するオンラインマルシェ「Komerco（コメルコ）」で、「自宅にいながら収穫の体験ができる」というものである。

　自宅にいながら収穫？そこに違和感を感じる人もいるだろう。

　まず、この企画に賛同したのは、茨城県のメロン農園である。実際にその農園を、ライブ配信し、農家の人と共に歩いている感覚で、それ、欲しい！とお客様が言えば、それがその日のうちに届く。つまり、この臨場感は、自宅とこの農園をライブコマースで繋ぎ、配送品質を活かすことによって実現した。

　一緒に歩いて回るような感覚で、それを眺め、そしてすぐに食べられるのだから「自宅で収穫」ってわけだ。

　みそは、ライブコマース視聴者はそのライブ内で農家が収穫し、自らが選んだメロンをそのまま、その日に届けてもらえること。リアルと変わらない感覚で、これは嬉しい。鮮度でもそうだが、体験から間も無く実際に食べられるという視点でも。

当日届けることを付加価値に

　まず前提として「Komerco（コメルコ）」の場合は、収穫体験として、4500円を参加費用として、事前回収している。その金額の中に、メロン２玉、送料が含まれている。　

　ただ、そんな当日に届けることが可能なのか？そこが気になるところだ。

　ヤマト運輸によれば、実は、当日の11時に羽田のクロノゲートにあれば、東京都、神奈川県、千葉県、埼玉県、栃木県、山梨県、茨城県、群馬県については、当日に届けることができる。だから、早朝にライブコマースを行い、選ぶだけ。それで、11時に到着させることを可能にしている。この場合で言えば、決済が済んでいるので、その流れもスムーズだ。

　彼ら曰く、これは一例。でも、今のネットショップ側の視点で、こういう形で、物流のポテンシャルは生かすという考えはまだないのではないか。極論、これは事前決済だったが、その場で購入してもらうというようなことも、物理的に可能だ。

早く届ければいいの視点を変える

　それをすることの意味は、顧客体験の向上であり、より一層、理解が深まり、愛着も増すという点にある。今まで言われてきた「早く届けばいい」という物流の議論とは明らかに異なる。だから、「早く届けばいい」という議論は、その理由が大事である。そうすれば、物流の活用の意味を見出す。昨今、顧客との関係性が問われる中で、果たせる可能性があるのではないかと指摘している。

　お客様との間で、どんな体験がその企業ごとになされたか。それは、その後の各々の関係性に直結する。だからこそ、例えば農家であれば、この果物狩りの擬似体験は、そこにつながる一手である。さらに、それが現地に行き、その価値を深めることになれば、尚更だろう。

　その体験価値は、そのお店へのファン度合いが増すに違いない。今までの「早く届ける」の流れは、物流を安易に、コストセンターにしがちな側面もあった。だが、こういう活用を見る限り、その付加価値をどう作るかである。そして、それは店側の工夫次第である。「早く届く」にはその理由が今こそ大事なのである。

　今日はこの辺で。

投稿 農園からの果物狩りライブ配信「当日届けて」臨場感に ヤマト運輸のなるほどな視点 は 145MAGAZINE に最初に表示されました。

・モールと自社だけでなくリアルも

　　ガタンゴトン、電車の音が鳴り響く。

　出来立てほやほやの「BACKYARD TOKYO」は、なんとJR神田駅の高架下にある。電車という公共機関に絡むところ。なので、それなりの交渉期間をかけたことを、そっと教えてくれた。元々この場所は、彼らの取引先のショップの物流拠点であった。まさに、この現場の棚から商品をピックして、出荷されていたのだ。現場目線を知るにはふさわしい場所。

　その店が、移転を決意した際、その話を耳にして、借りる決断をした。そう話すのは常務の山本 浩孝さんだ。

　この経緯も彼ららしいし、ここにこそ、彼らの想いがある。僕が行った際には、歌を聴かせるなどの趣向がなされていた。それだけでも彼ららしいおもてなし。

　ただ、主たる狙いはそこだけではないだろう。彼らは、バックヤードフェスティバル、バックヤードカフェと、イベントの数々で、その“縁の下の力持ち”に光を当て続けてきた。だからこそ、この場所で、バックヤードで働く人の価値を拾い上げる。そんな意味合いがありそうに思う。

　例えば、この写真の通り、バックヤード体験に子供が触れる機会を作り出し、働く意味を実感させる。論より証拠。体験を以て、それが誇りある仕事であることを伝える。そして、未来、そこで働くことに夢を描けるようになったらいいな。そんな真心のようなものを感じる。

・一元管理もリアルを含めて多種多様に

　さて、話を戻そう。彼らは「CROSS MALL」というサービスを提供している。楽天市場、Amazonなどモールに出店しつつ、自社ECを展開する。そういう風に他店舗展開を意識した事業者を対象として、受注管理など、一元管理をして、業務を救った。

　ショップの持ち味は商品であり、店員であり、考えであり、個性である。

　それを最大化させる為の様々なタッチポイント。それは必要不可欠ながら、複雑になりがち。そこで、自らのサービスで効率化を図ったのが始まり。遡ること、2009年の話だ。その時代はネット通販は、サブ的存在。当時のEC化率は2%にも達していなかったし、楽天の流通総額もようやく一兆円を超えた頃だ。

　でも、15年近く経って役目は変わった。今やネット通販を軸にビジネスの広がりを見せる。ネットショップから始めた企業が、リアル店舗に出る。そんなことは、今や当然の事実となっていることが、何よりの証拠だ。

関連記事：チョコやケーキの素材と製法、ビーガン等の切り口、多様な価値観を「食」に込め「麻布台ヒルズ」

　ただ、確かに「CROSS MALL」はネットショップという軸では、モールや自社ECなどの”ボーダレス”な一元管理を実現して、事業の拡大を担ってきた。しかし、世の中の変貌は、その”ボーダレス”を軽く超えていく。更に大きな”ボーダレス”の波を作り出し、彼らもまた、そこに合わせて成長することが必要になった。

・ボーダレスの幅が広がりもっとチャンスを手に

　語弊を恐れずいうなら、「CROSS MALL」はネットショップという範疇を超えない。そこで、広がる”ボーダレス”を補完するのが、「BACKYARD™」ということになる。

　かつてなら、ブランドがあって、ネットショップが補完するところも少なくなかった。

　しかし、今はネット通販を起点として、リアルの店舗も含めた運営も出てきた。常設でなくとも、ポップアップストアの展開だって必要だ。更には、ネット通販で売った事をキッカケに卸売を求められる事もある。

　繰り返すが多種多様なビジネスチャンスはネットを軸に生まれつつある。「BACKYARD™」はそこに応える。その点、既に「CROSS MALL」でボーダレスを実現しているから、シームレスにそれを利用していく。

　「BACKYARD™」は何ができるのか。従来、在庫にしても、ネット通販用の倉庫だけで管理していた。なぜならモール、自社ECなどの複数の“ネットショップ”を持つ事業者にとっては、そこの在庫を一元で管理して受注と紐づけられれば、十分、助かったからだ。

しかし「ネットを軸に」リアルに波及するとその事情は変わる。例えば、リアルの店舗で目の前にある実在庫も別で管理できるようになる。従来であれば、それをエクセルなどで個々で管理するほかなかったけれど、それが可能になる。

・売る場所も、向き合う相手もボーダレスに

　しかも、複数の倉庫を活用していればその倉庫別での管理も可能となる。これらによって、多店舗展開、かつ、様々なロケーションで販売されている中で、今、そのお客様がいる拠点で、一番最適な案内をできるようになるわけだ。

　また、綺麗なデータがすぐ出てくることの意味も語る。例えば、商品の出荷数が急に増えた際に、トラックへの商品の詰め込みが時間内に間に合わない。お客様への納期を守ろうと、トラックを待たせてまで、詰め込んだなどの話も耳にするという。それこそ綺麗なデータが迅速に出せれば、スタートを早くでき、それもなくなる。

　加えて、発想はtoBにも及ぶ。例えば、相手が企業であれば、掛取引だから分けなければならない。そもそも、企業に卸す事は文化が異なるから、システム上、容易に対応できることが必須なのだ。ネット内のボーダレスから、リアルを含めたボーダレスに。さらには相手も消費者から企業までボーダレスになる。

　実態に即した変化なのだ。それに課金の仕方だって変わる。従来なら、その他店舗展開する店舗数で課金していた。しかし早い段階から、リアルとネットの併用が考えられるとしたら、その利用するサービスの度合いに合わせることの方が良い。

　こうやって足元では変化している。ECは表現力を持ち、顧客接点として、企業の価値を底上げできるようになった。デジタルの強みであるデータを活用すれば、多種多様な展開も可能にしていけるのだ。

・今こそ、ネットを起点に変わるべき時

　逆に言えば、企業はそういうところから伸び代を模索しないといけないということになる。不思議と、今、ネットが映し出している現実は、人と人との繋がりの深さである。ネットはそのきっかけに過ぎない。大事なの売り場ではない。つまり、デジタルやリアルであるという枠組みはもはや意味を持たない。そのそれぞれで、共通の向き合い方ができるか。

　そこで少しでもその業務を効率化して、その質を上げていけるかが肝なのだ。

　すると、あらゆる視点でのアプローチが事業成長の礎となる。そして、そこにはきめ細やかな配慮が伴って、顧客満足ととなり、企業を安定させる。バックヤード側の働きがしやすくなる分、企業全体の生産性も上がる。バックヤード側にゆとりが生まれれば、それがまた顧客満足度に直結するのだ。

　最終的には、彼らはそれにより、バックヤードで働く人の士気も上げたいと考えているのだろう。

　実際、バックヤードは地味で目立たない。けれど、実は、お客様に近いところにいて、要である。そこでの仕事にやりがいがあり、豊かな発想が生まれれば、そこから新しいビジネスチャンスが生まれる。変わりゆくバックヤード環境と、それに伴う働く人の意識の変化が、世の中を変えていく。

　その一つ一つは回り回って、先ほどの「BACKYARD TOKYO」のような場で、讃えあえる日へと誘うのだ。歌に酔いしれた素敵な機会を提供してくれたあの時の充実感のように。ビジネスに酔いたい。乾杯したい。

　今日はこの辺で。

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