物流側にも新たなスキームが求められる中で、その可能性を考えてみたい。

　駿和物流は、百貨店物流などで培った精度の高いオペレーションを強みに持つ企業。「キミロジ」はその品質を、小さなEC事業者でも扱える形に再設計したサービスである。1件からでも成立する物流を前提に、これまで扱いづらかった“小さな商売”を支えるインフラとして設計されている。

■比較ではなく“共鳴”で売れる時代に、物流は追いついているのか

　ECは長らく「比較」の世界であった。価格、レビュー、スペック。その中でいかに優位に立つかが勝負であり、その前提には大量生産・大量販売があった。しかし、TikTokやAIを起点とした購買体験は、その構造を大きく変えつつある。

　ユーザーはもはや商品カテゴリーの中で比較するのではなく、自分の感覚や価値観にフィットするものに“出会う”ことで購入する。つまり、売れる理由はスペックではなく「共鳴」に移っているのである。この変化は、小さなブランドや個人事業者にもチャンスをもたらした。

　一方で、その裏側にある物流はどうか。従来の物流は、大量に、効率よく、均一に処理することを前提に設計されている。そのため、小ロット・高付加価値・多様なニーズに応える設計にはなっていない。つまり、フロントエンドの変化に対して、バックエンドが追いついていないという構図が生まれているのである。このギャップこそが、今後のECにおけるボトルネックになる可能性がある。

■「1件からやる」──非効率に見える選択の中にある戦略

　駿和物流が展開する「キミロジ」は、この構造の隙間に踏み込んだサービスである。特徴的なのは「1件からでも受ける」というスタンスである。一般的な物流会社にとって、小ロットの対応は非効率であり、避ける対象である。実際、取材の中でも「他社がやらないのは割に合わないから」という話が出ている。

　にもかかわらず、キミロジはそこに踏み込んだ。その背景には、既存の大口案件を取りにいく戦略が通用しなかったという現実がある。大手の物流市場においては後発であり、競争優位を築くことが難しい。その中で辿り着いたのが、「誰もやらない領域」に特化するという発想であった。

　結果として、個人事業主や小規模事業者が集まり始め、1日1件という世界からデータと経験が積み上がっていく。この選択は短期的には赤字であるが、長期的には他社が持たない知見を蓄積する戦略でもある。つまり、「非効率」を受け入れることで、新しい市場の土壌を作っているのである。

■梱包は“コスト”ではなく“体験”であるという再定義

　キミロジのもう一つの特徴は、梱包や出荷を単なる作業として扱っていない点にある。取材の中でも印象的だったのは、「ただ送ればいいわけではない」という言葉である。顧客がその商品にどれだけ価値を感じているかによって、最適な梱包は変わる。

　過剰な緩衝材はゴミとして嫌われることもあれば、開封体験の美しさがブランド価値を高めることもある。つまり、物流は単なるコストセンターではなく、顧客体験の一部なのである。この視点は、これからのECにおいて極めて重要になる。

　なぜなら、リピートを生むのは商品そのものだけではなく、「届いた瞬間の体験」だからである。商品と体験が一体化した設計は、確実に記憶に残る。

　キミロジは、このような個別最適を、顧客ごとに提案・実装している。これは効率化とは真逆の発想でありながら、結果としてブランド価値を支える重要な役割を担っている。

■自社WMSが可能にする“個別最適化された物流”

　こうした柔軟な対応を可能にしているのが、自社開発のWMS（倉庫管理システム）である。一般的な物流では、システムが固定されており、荷主側がそれに合わせる必要がある。しかしキミロジの場合、システム自体をカスタマイズできるため、顧客ごとの運用に寄り添うことができる。

　たとえば、SKUの扱い方、出荷指示の形式、備考欄の活用など、細かな部分まで調整が可能である。これは単なる利便性の話ではなく、「物流をブランドに合わせる」という思想の実装でもある。ただし、この柔軟性はコストを伴う。実際、現状は投資フェーズであり、採算が合っているわけではない。

　それでもなお続ける理由は、この積み重ねが将来的な競争優位になると考えているからである。標準化ではなく、多様化。効率ではなく適合。この方向性が、これからの物流の一つの形として浮かび上がってくる。

■小さな在庫が市場を変える──トライアルを支える物流の役割

　キミロジの価値は、小規模事業者への対応だけにとどまらない。むしろ本質は、「トライアルを可能にするインフラ」である点にある。

　従来、物流は一定量を前提とした効率性の中で設計されてきた。しかし、売れ方が分散し、「小さく試す」ことが求められる時代においては、その前提自体が揺らぎ始めている。

　メーカー直送ではケース単位となってしまう商品も、小分けで市場に届けることができるようになることで、売り方そのものが変わる。これは単なる物流の改善ではなく、ビジネスモデルの拡張である。つまり、物流が変わることで、フロントエンドの戦略が変わるのである。

■断られてきた商品たちが、ここでは動き出す

　では、それは具体的にどのような変化をもたらすのか。

　たとえば韓国コスメの代理店は、多数のブランドを扱う中で、「どれが日本市場で受け入れられるか」を見極める必要がある。しかし従来の物流では、ある程度まとまった数量でなければ取り扱いが難しく、結果としてトライアルのハードルが高かった。

　キミロジを使うことで、1SKU単位で市場に出し、反応を見ながら展開を広げていくことが可能になる。これは単なる物流の効率化ではなく、「試せる環境」を作ることであり、事業の意思決定そのものに影響を与える。

　この構造は、石鹸のような日用品においても同様である。本来はケース単位でしか流通できなかった商品が、小分けで市場に出せるようになることで、消費者のニーズに合わせた販売が可能になる。

　さらに、ふるさと納税の事例も興味深い。従来は3ヶ月程度かかっていた出荷リードタイムが、データ連携と在庫管理の工夫によって大幅に短縮され、実質的には受注後すぐに出荷される体制が実現している。

■「試せること」が、新しい市場を生む

　いずれの事例にも共通しているのは、「小さく試せること」が新たな価値を生んでいるという点である。そしてその裏側には、それを受け止める物流の存在がある。これまで見過ごされてきたニーズをすくい上げることで、新しい市場が立ち上がり始めているのである。

　物流は裏方ではなく、ビジネスの可能性を規定するインフラなのである。

　実際のコスト感も興味深い。取材の中では、出荷作業はピッキング込みで約165円、配送もクリックポストを活用すれば185円程度に収まるケースがあり、トータルでも300円台に収まる水準であることが語られている。商品単価が3,000円前後の商材が多い中で、このバランスが成立することで、小ロットでも十分に成立する構造が見えてくる。

■人が残る領域──AI時代の物流における“手触り”の価値

　AIやロボティクスによって、物流は確実に自動化へと進んでいる。しかし、その中でもなお残る領域がある。それが「人の感覚」に関わる部分である。

  どのように梱包すれば喜ばれるのか、どこまでこだわるべきか、どのバランスが最適か。これらはデータだけでは判断しきれない領域である。キミロジが目指しているのは、AIを否定することではなく、AIでは補えない部分に人のリソースを集中させることである。

  つまり、効率化によって生まれた余白を、「体験の質」に振り向けるという発想である。この考え方は、今後のECにおいて重要な指針になる可能性がある。なぜなら、商品が溢れる時代において差別化を生むのは、機能ではなく体験だからである。物流がその一端を担う時代が、すでに始まっている。そしてその変化は、静かに、しかし確実に広がっていく。

　今日はこの辺で。

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DX だと騒ぐ前に ボトルネック の大事さを想う

1.チャレンジしなきゃと焦らずに

　こういうご時世なので、金利も低く、比較的、業績も好調なら融資が得られやすい。そうすると、チャレンジへ駆り立てられる。変化著しい昨今にあって、その動きは正しい。チャレンジなしには時代の流れに乗ることすら難しいのは事実だが、その流れである。

　例えば、大企業で言うなら「うちはオムニチャネルをやっています」という言葉に繋がる。ところが、言うほど、簡単なことではない。それなりの投資をしないと意味をなさないことが多い。

2.社内を巻き込み確認しなきゃ

　何かシステムを導入すればパッと解決する。そんな風な気にさせられるが、実は違う。業務側と開発側の両方の力によって成立する泥臭いものであるそう。AMS取締役 古田俊雄さんは現場にいて、それを痛感したという。

　つまり、開発者側は現場を把握できていないことが多い。一方、業務側も開発についての知見がないことが少なくない。それが前提にありながら、オムニチャネルの本質は、縦割りの中では気づきづらい「顧客起点」でものが進む。だから、そこで交通整理をしてまとめることがいかに大変か。

　なおのこと、全体把握が難しい企業においては、業務側がそれを把握しきれない。

　実店舗、ネット通販、顧客データなどあらゆる要素を複合的に捉えないとならない。なのに、業務側が丁寧に把握できていない。それ故、易々と物事が解決するわけにもいかないのだ。根が深い問題である。

　だから、下記の写真のように例えば、開発側の意向を伝えるために、現場にモックを持って行ったりしていたというのだ。

3.DXありきで進めた時の罠

　昨今、みられる「DX」推進という考えは「オムニチャネル」ありきで突き進むことが多い。だから闇雲に投資をしてしまう。そうではなくて、まずは企業ごとに「ボトルネック」がどこにあるのかを考える。その上で、その課題に応える解決策がオムニチャネルにあるとわかって初めて、それが意味を成すのである。

　ちなみに「ボトルネック」とは、全体の作業工程のうち、処理能力や容量などが1番低い部分ということである。要は、部分最適にとらわれると、全体最適を見失う。だから、部署ごとの縦割りでは発見できないのであって、ボトルネックに対して答えを見出さないと、会社全体のプラスにならない。

関連記事：ネット通販を運営する 中小企業 での DX の進め方 逸見光次郎さんと考える

自分達にとって必要なことは何か

1.全体を慮って、指摘をする

　今の話はオムニチャネルに絡んでだけれど、それ以外のカテゴリーにおいてもそうだ。トランスコスモスの所年雄さんに話をしたところ、まさにそうだった。彼らで言えば、コールセンターがメイン業務だ。しかし、それをそのまま、請け負っているだけかといえば実はそうではない。

　例えば、とあるメーカーの製品に関しての問い合わせから生まれた。勿論、その商品自体に不備があるわけではない。しかし、コールセンターは常にお客様との接点を持っている。だから、実は少しの変化も見逃さない。一歩、踏み出し、そこでデータを分析することで、提供する側からは見えない気づきを与えたというのだ。

　お客様から寄せられる気になる点として、“ある特定部分”に関するものが多いことに彼らは気づいた。そこで、その部分の素材を改善していくことで、今より更に顧客満足度を高められるのではないか。そう指摘したのである。

　それは現場の努力の甲斐もあって、製造工程を見直すに至った。結果、その素材をブラッシュアップして、品質と合わせて、ブランド価値を向上させたのである。もしもコールセンターの対応件数だけ、みていたら、この核心は見えない。お客様の発言をそのまま、ルーチンワークとして処理していたらダメなのだ。

3.それは然るべき投資と変革なのか

　そういう視野が求められるのが今の時代だと所さん。

　だから、「サイトリニューアルをしたい」という話を寄せる企業もいる。けれど、その理由を聞くと、「サイト内の情報が少なく、サイト経由の流入ができていないから」というだけなのだ。たったそれだけの理由で、大掛かりなサイトリニューアルを検討してしまうのである。

　しかし「サイトの流入がない」のは、実は集客施策を徹底できていなかったりする。そこまで大規模に着手することなくともできることはある。もっと低コストでチャレンジできる業務設計をしてあげることに意味があるとするわけだ。そうすると、彼らはそれをベースにしてコンサルタントもするようになっていったのだという。

　この差はどこにあるのかと言えば、テクノロジーを通して、様々なデータに触れ、全体最適を考えて動けるようになるかどうか、という話である。つまりボトルネックはそこで見えてくる。

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4.大は小を兼ねない

　売上が伸びて、それに応えようと投資を考えるわけだけど、「大は小を兼ねる」くらいの気持ちで大きく出てしまうことが多そうだ。極めて当たり前の話をしているけれど、上り調子の時にこそ、陥りがちな罠。

　そこに陥らないためにも、縦割り型で物事を見ることなく、 全体の設計図の中で、ここは改善ポイントなのではないかと図面を引き直してみること。なにより全員が全体を把握して、自分達の役割の最適化を図るべき時なのではないかと考える。

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　DXという言葉が一人歩きして、飛びつきたくなる。けれど、そのような時代にあって、見るべきは自分達の足元なのではないか。やっぱそこでのキーワードは「ボトルネック」だと思うのだ。今一度、投資の前に業務フローを作り、見直ししてみることから始めるべきではないか。

　今日はこの辺で。

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